2016年，我写了一本关于企业经营战略和国家发展战略的书：《莫云讲战略》。为了支持川普总统，为了帮助人类拯救美国，为了让美国再次伟大，我将免费公开杰作《莫云讲战略》。《莫云谈哲学》对标《洗髓经》，《莫云讲战略》对标《易筋经》，莫云的两部神作合体便是商界的洗髓易筋。正所谓: 天下武功出少林，旷世绝学看莫云。此书特别献给:亲爱的德国总领事Klaus Schmidt博士、敬爱的Zelda Coetzee女士、尊贵的日本振兴机构首席代表岡田英治先生、伟大的川普总统、全球的爱国者。我爱美国，川普必胜。
<版权信息>
书名：莫云讲战略
作者：Mo Yun
本书版权为作者Mo Yun所有。除获作者Mo Yun书面允许外，任何媒体、网站或个人不得在任何地区，以任何方式，任何文字翻印、仿制或转载本书文字或图表。www.moyun2018.blogspot.com 享有该作品的网络信息传播权, 版权事宜可联系Mo.Yun@outlook.com。
达济天下 (Mo Yun)
青城山下出卧龙，
十岁立志济天下。
学富五车终有用，
著书立说育众生。
《莫云讲战略》节选＃01
（作者：Mo YUN）[2016]
●莫云的成功法则
1）法则一： 胸怀大志
设定远大的目标，对一生的成长至关重要。目标为上，金钱次之。没有目标的金钱只会失去意义。只把金钱当成目标，会阻碍人的成长。而一个超越了金钱的目标能给你持续不断的奋斗动力。人生因目标而有了意义，也因而能把才能和精力集中于此。它还能吸引与我们志同道合的人，与他们的才能、精力相汇合。
2）法则二：规划未来
你如何设计将来，就能拥有多大未来。这些设想包括所有你想看到的、比眼前现实更好的情形：更有学识，做出更多贡献，机遇更多，能力更强，理解力更强，信心更强，生活质量更高，更富同情心，人脉更广……诸如此类，它只受限于你的想象力大小。
3）法则三：找到乐趣
掌握正确的心态，再灵活一些，哪怕是在令人生畏的任务中，你也能找到乐趣并且成长。要保证不断成长，其中一个方法就是在途中找到越来越多的乐趣。无论做什么事，创造力与乐趣，为了取乐而不断渴望新事物，都息息相关。带着“取乐”的心态做事，其结果一定不差，甚至更好。
4）法则四： 终身学习
将精力转为学习，将人生赋予终身学习。单有经历并不足以保证一生的成长。但是，你若能定期将经历转化为学识，那么，你人生的每一天都会是成长的源泉。真正有大智慧的人，能把微不足道的事情和情况转化成思想和行为上的突破。
5）法则五：提升思维
真正的好问题，能使你一生都在思考、成长。问题能打开思维提升的大门：我们就是这样想象并发现新的可能性的。成长并非源自拥有所有确凿的答案，而是源自围绕一个问题所展开的对话。在你真心发问并得到答案之后，你就会获得新的知识，提高思维理解能力。这些新知识还会带来新的行动方式和思维方法。
6）法则六：勇敢自信
相信自己能接受新的挑战才会提升。离开“舒适区”的最大挑战是恐惧：害怕会失败；害怕自己不如想象中那么优秀；害怕会失去重要的东西；害怕别人不理解我们所做的事……勇气是一种能力，能把这些恐惧转化为专心致志的思考和行动。而致力于提升信心，会使我们有勇气克服恐惧，保持上升势头，不断迈入更美好的未来。
7）法则七：团结合作
所谓“合作”，就是大家都关注于同一个目标，各出其力。很多人为了同一个目标同心协力，其结果一定好于独力单干。与别人合作，为更多合作创造机会，这样做的话，就能在生活中、在世界上做成大事。你就会发现无尽的可能性，以及自己和别人的才能、机会融合时产生的增大效应。
8）法则八：永不止步
对美好未来可以有设想或者憧憬，但若想它们成真，只有行动起来，全神贯注地去达成特定的目标。在各个领域中，表现最好的人，是那些总是努力追求更上一层楼的人。不论得到多少赞美，他们始终致力于提高自己的表现。不断努力超越此前所做的一切。
9）法则九：心怀感恩
心怀感恩，感激他人，形势就会越来越顺，助你取得更大成功。从长远来看，能不断取得成功的人只是极少数。这些杰出人物明白，他们所取得的每一次成功，都离不开别人的帮助与配合，因此对这些人心怀感激。对致力于终身成长的人来说，成功永远是个过程，而不是目的地。对他们而言，成功地活着，就是不断成长，而心怀感恩，自然会不断成长。
10）法则十：无私奉献
所得易使人沉沦，付出使人成长。“不断为他人付出”对一生的成长至关重要。要想保证回报源源不断，唯一的方法就是不要对其考虑太多。与之相反，你应该不断地、更多地付出：帮助别人消除危险，抓住机会，将其长处最大化。总是想着为更多人创造新的价值。
《莫云讲战略》节选＃02
（作者：Mo YUN）[2016]
●唐纳德•川普的成功要素
这8个要素缺一不可，必须拼凑在一起才能发挥出功效，从而为企业创造价值。企业家必须通观全局，通盘把握这8个要素，只有这样才能实现最后的成功。
1) 使命
这是企业存在的精神基础。在军校里，第一堂课就是让学员们意识到使命的重要性。大多数企业都不重视使命的重要性，只是走走过场似的制定出几条宣传标语。实际上，他们错过了为企业带来精神力量的大好机会。
2) 团队
想要生存就要学会合作。在企业里，合作是成功的基石。单凭自己的力量，任何人在商业社会中都是寸步难行的。因此，传统学校教给我们的是如何竞争，而不是如何合作。员工们来到工作岗位上，他们想的尽是如何竞争，而不是怎样与同事进行协作。他们为了升职而竞争，为了更高的工资而竞争，为了更大的办公室而竞争，甚至为了没有什么实际意义的名号而竞争。企业家所面临的最大挑战之一，便是如何打破员工们固有的竞争思维，换之以合作的思维。要想实现这个目标，企业家需要很强的领袖气质，企业则需要正确的公司使命。
3) 领导力
也许你听说过这句话：“没有不好的士兵，只有不好的军官。”军营里的每个人都耳熟能详。它同样可以用在企业里：没有不好的员工，只有不好的管理者。如果公司声誉下降、销售额下滑、费用支出过高、士气低落，问题往往是源于管理不善。有责任感的领导人要能够挺身而出承担失败的责任。平庸的企业家责备员工，责怪下滑的经济，甚至咒骂自己的竞争对手。然而，优秀的企业家首先检讨的是自己，找出自己身上的错误,然后从中汲取教训。
4) 产品
产品是很重要的，但对于构成商业运营的要素来说，它却最不重要。看到这里，你也许会很惊讶。但仔细想一想，这个世界上到处是各种优秀的产品，其中有很多产品还没等面世就已经夭折了。这个世界不缺好的产品和创意— —可能你自己就有不少，缺少的是优秀的企业家，那些能够将产品带入市场并广泛推广的企业家。
5) 法律
对于企业来说，法律也是不可或缺的，否则，产品的专利和所有权都无法得到保护。通过商标、专利、许可及服务协议，企业可以确立自己的财产，并以此来提升价值并保护资产不受侵犯。如果没有强大的法律团队和严格的法律协议，疑惑、混乱甚至犯罪都是在所难免的，企业的正常运转将会受到极大影响，财富也会随之流失。
6) 系统
商业本身就是一套成型的系统。如果没有这套系统，企业将会面临发展的瓶颈，无法突破创始人个人能力的限制。人类的身体也是系统化的产物。我们的身体是由骨骼系统、神经系统、消化系统和内分泌系统构成的。每个系统各司其职，和谐地发挥着合力。企业需要有会计系统、沟通系统、法律系统、供应链系统、生产系统、配送系统及其他系统。关键在于，所有的系统都是严密地配合而发挥功效。
7) 沟通
企业家必须具备良好的交流和沟通能力。要了解企业运转的各个方面。企业家必须了解法律、会计、市场、互联网，以及其他与企业运营的相关要素。另外，企业家必须知道如何与客户和下属进行沟通，只有这样，他们才能了解到最新的信息，及时针对突发状况做出正确的决定。学习商业社会中的“语言”跟学习外语没有什么不同，都需要时间和练习。正如学习外语的最佳方式是旅居国外、融入当地文化之中，学习商业“语言”的方式就是亲身经历、用心体会。
8) 现金流
它常常被称为企业的“生命线”。这个描述很恰当。现金流之于企业，如同血液之于人体、汽油之于汽车。少了资金，企业便无法正常运转。如果企业家无法带领企业赚到足够的利润，企业将发生“失血”的状况，从而陷入失败的境地。
《莫云讲战略》节选＃03
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的定义
目标、最优路径、行动、经济逻辑、差别化的组合 ：将战略定义为企业在特定的环境中所确定的核心目标、达到目标的关键路径、行动、企业盈利的经济逻辑、与竞争对手不同的差别化特征五个要素的协同组合。
1）目标：企业在何种业务领域、何种细分市场、何种地域中进行竞争？要在这个地域的细分市场中达到何种地位？达到这种地位需要具备何种核心能力或资源？
2）路径：通过何种路径达到目标，或者实现目标的最基本的选择是什么？比如，是通过内部扩张还是并购实现增长？
3）行动：与路径相一致的达到目标应该采取的措施和行动，以及行动的优先序和步调节奏等。
4）经济逻辑：即利润从何而来的清晰思路，它是利润创造的支点。有些经济逻辑的关键是通过向客户提供竞争者难以模仿的产品或服务来获取溢价，有些则表现为在成本方面的优势。
5）差别化：公司通过何种方式或方式的组合，如形象塑造、定制化、定价、产品风格、售后服务等，能够做到与众不同？
《莫云讲战略》节选＃04
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略即是思维，也是能力
1) 战略思维是无限远大抱负与有限能力之间的桥梁
为什么有的人能够脱颖而出，而有的人一生平平？除了野心和抱负之外，战略也起了至关重要的桥梁作用，在目标指引下，战略能帮助更高效地缩短当前阶段与目标的差距，帮助你打破天花板。
2) 战略能力是一种稀缺能力，可以通过学习来获得
如果说战略思维是要学会分析问题，那么战略能力则是要能灵活地解决实际问题。战略能力是一种复合程度非常高的能力，至少综合了把握大势的能力、找方向的能力、抓关键的能力、创新能力、拍板决断的能力、定力和协调力等多种能力，因此它是一种非常高级并且稀缺的能力。这种能力有与生俱来的成分，但同样可以经由后天习得。修炼战略能力最重要的是培养全局观。制定战略好比围棋博弈，全局观尤其重要。在执行阶段，协调统筹的能力也必不可少，有关键性目标、策略、组织、人等统筹保障，做到客观与主观的协同统一。
《莫云讲战略》节选＃05
（作者：Mo YUN）[2016]
●商业战略的重要性
"从现有的基础出发，想方设法把“跳”完的棋子连起来，就能保住落下的棋子。"--稻盛和夫，日本的经营之圣
在当今时代，缺乏经营战略的 企业根本无法在竞争中存活。当下的社会已经进入连个人的人生战略也必须认真考虑的时代了。
战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入个人思考过程中”。一般来说，战略指的是组织体系上的思路或管理方针。构筑战略的基本目的是“让己方保持长期竞争优势”。与其 说像个无头苍蝇一般到处乱撞，不如理清思路在竞争中保持长期 优势，这才是王道。
越到关键阶段需要做出重大抉择时，战略的重要性就越发凸显。正所谓成也战略，败也战略，一个极佳的战略足以为破局带来曙光，一个糟糕的战略也会让败局难以逆转。小到一个个体、一个部落的物竞天择，中到一个组织、一个企业的优胜劣汰，大到一个城市、一个国家的兴衰存亡，生存竞争和发展抉择的战略智慧从来都贯穿其中。
如果说老一辈企业家是在水流湍急、暗礁密布的江河中急流勇进，那么新一代企业家就是在没有航标的陌生水域上乘风破浪。对他们而言，战略正处于前所未有的重要位置上。对一个企业的发展来说，最重要的发展因素是以企业家本人为核心的内部资源与能力，以及两者的匹配程度。咨询公司作为外脑，只是辅佐性力量。一个项目成功与否，也主要是企业自身操作能力的结果，战略当然很重要，但项目本身的资质更关键，有的项目虽然还没有启动，却已经占尽了先机，注定是个健康活泼的孩子；而有的项目从一开始就注定要被淘汰，只能在错误的泥潭里越陷越深。
《莫云讲战略》节选＃06
（作者：Mo YUN）[2016]
●管理者的工作
管理（management） 是通过规划、组织、领导以及控制人员和其他组织 资源来实现组织目标的过程。
1) 规划（planning）
规划（planning） 包括预测趋势、确定最佳战略和战术，以实现组织的 总体目标和具体目标。组织的一个重要目标就是令客户满意。现在的流行做法是，聘请规划团队来帮助检查环境，寻找商机，关注挑战。
2) 组织（organizing）
组织（organizing） 包括设计组织结构，营造环境，创建系统，使所有 人员与事物都能协同工作，以实现组织的目标。当今许多组织的设计都以客户 满意为中心。因此，组织必须灵活应变，当客户需求发生变化时，企业也要随 之改变。
3) 领导（leading）
领导（leading） 意味着为组织创建愿景，并引导、培训、指导和激励他 人高效工作，以实现组织的目标。目前的领导趋势是赋予员工充分的自主权， 让他们成为自我指导、自我激励的人。
4) 控制（controlling）
控制（controlling） 是指建立明确的标准，确保组织按照既定目标前进，奖励表现优秀的员工，并在员工表现不佳时予以纠正。
《莫云讲战略》节选＃07
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的三大环节
一、战略规划（planning）：
基于对市场与客户需求的洞察，寻找商 业机会，评估商业竞争，明确竞争优势所在，在选定的业务范畴内打 造更能创造价值的商业模式，在一个确定的战略周期内（通常为3～5 年）明确战略目标。
二、战略解码（decoding）：
聚集企业核心团队，就实现公司战略目 标的重点措施进行讨论、澄清并达成共识，明确3～5年战略周期内的关键任务和实施路径。最重要的是聚焦于次年，制定若干战略执行的 “必赢之仗”，分解成具体行动并责任到人。
三、战略执行（executing）：
针对“必赢之仗”的实施需要，进行组 织体系的优化与变革；通过人才盘点，将关键岗位人才与战略行动需 要相匹配；人员结构调整之后，更新与升级企业氛围和文化，从而鼓 舞人才队伍全力投入企业战略实施过程。适时审视战略执行并动态优 化战略执行细节。
《莫云讲战略》节选＃08
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略管理
战略管理是企业制定、实施和评价使之能够达到其目标的战略的决策过程与实施艺术。所以，战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
一、战略制定
战略制定过程包括：首先识别企业原来的愿景、使命、战略及其赖以建立的基本假设是什么。有些企业没有明确陈述的目标和战略，并不意味着企业没有战略。关键是通过外部环境分析识别可能的机会与威胁、评估企业的资源和能力以发现优势与劣势，进而确定新的愿景、使命、目标、战略，找到在目标指导之下的、连续的、一致的、集中的行动，以及行动的优先序和进程安排。战略形成的过程，是系统的情报收集、理性的分析计算和缜密的推演相结合的过程。
公司层战略制定过程所要决定的主要问题包括：企业原有的业务如何做？哪些业务要重点发展，哪些业务应维持现状，哪些业务应该放弃？要不要进入新的业务领域？进入何种业务领域？是选择直接投资还是通过兼并收购？是否进入国际市场？是否进行合并或者建立合资公司？如何防止被敌意接管？等等。
二、战略实施
战略实施要求公司将三至五年的战略目标分解为年度目标、制定业绩评估方案和激励政策，科学配置资源，授权和激励员工采取行动，以便使既定的战略得以贯彻执行。
战略实施活动包括：进行必要的战略变革、建立与战略相协调的组织结构、培育支持战略实施的企业文化、制订行动计划和预算安排、建立和使用信息系统以及选择合适的业绩评估和激励政策。
三、战略评价
战略评价是战略管理过程的最后阶段。在战略实施的过程中，管理者首先需要不断地审视外部环境与内部状况的变化，评估这些变化对公司战略可能产生的影响，以便决定是否对战略进行必要的调整；其次，管理者还需要定期度量战略实施的成效，并与最初确定的目标和计划进行比较，发现偏差，及时采取纠正措施。
书名：莫云讲战略
作者：Mo Yun
本书版权为作者Mo Yun所有。除获作者Mo Yun书面允许外，任何媒体、网站或个人不得在任何地区，以任何方式，任何文字翻印、仿制或转载本书文字或图表。www.moyun2018.blogspot.com 享有该作品的网络信息传播权, 版权事宜可联系Mo.Yun@outlook.com。
达济天下 (Mo Yun)
青城山下出卧龙，
十岁立志济天下。
学富五车终有用，
著书立说育众生。
《莫云讲战略》节选＃01
（作者：Mo YUN）[2016]
●莫云的成功法则
1）法则一： 胸怀大志
设定远大的目标，对一生的成长至关重要。目标为上，金钱次之。没有目标的金钱只会失去意义。只把金钱当成目标，会阻碍人的成长。而一个超越了金钱的目标能给你持续不断的奋斗动力。人生因目标而有了意义，也因而能把才能和精力集中于此。它还能吸引与我们志同道合的人，与他们的才能、精力相汇合。
2）法则二：规划未来
你如何设计将来，就能拥有多大未来。这些设想包括所有你想看到的、比眼前现实更好的情形：更有学识，做出更多贡献，机遇更多，能力更强，理解力更强，信心更强，生活质量更高，更富同情心，人脉更广……诸如此类，它只受限于你的想象力大小。
3）法则三：找到乐趣
掌握正确的心态，再灵活一些，哪怕是在令人生畏的任务中，你也能找到乐趣并且成长。要保证不断成长，其中一个方法就是在途中找到越来越多的乐趣。无论做什么事，创造力与乐趣，为了取乐而不断渴望新事物，都息息相关。带着“取乐”的心态做事，其结果一定不差，甚至更好。
4）法则四： 终身学习
将精力转为学习，将人生赋予终身学习。单有经历并不足以保证一生的成长。但是，你若能定期将经历转化为学识，那么，你人生的每一天都会是成长的源泉。真正有大智慧的人，能把微不足道的事情和情况转化成思想和行为上的突破。
5）法则五：提升思维
真正的好问题，能使你一生都在思考、成长。问题能打开思维提升的大门：我们就是这样想象并发现新的可能性的。成长并非源自拥有所有确凿的答案，而是源自围绕一个问题所展开的对话。在你真心发问并得到答案之后，你就会获得新的知识，提高思维理解能力。这些新知识还会带来新的行动方式和思维方法。
6）法则六：勇敢自信
相信自己能接受新的挑战才会提升。离开“舒适区”的最大挑战是恐惧：害怕会失败；害怕自己不如想象中那么优秀；害怕会失去重要的东西；害怕别人不理解我们所做的事……勇气是一种能力，能把这些恐惧转化为专心致志的思考和行动。而致力于提升信心，会使我们有勇气克服恐惧，保持上升势头，不断迈入更美好的未来。
7）法则七：团结合作
所谓“合作”，就是大家都关注于同一个目标，各出其力。很多人为了同一个目标同心协力，其结果一定好于独力单干。与别人合作，为更多合作创造机会，这样做的话，就能在生活中、在世界上做成大事。你就会发现无尽的可能性，以及自己和别人的才能、机会融合时产生的增大效应。
8）法则八：永不止步
对美好未来可以有设想或者憧憬，但若想它们成真，只有行动起来，全神贯注地去达成特定的目标。在各个领域中，表现最好的人，是那些总是努力追求更上一层楼的人。不论得到多少赞美，他们始终致力于提高自己的表现。不断努力超越此前所做的一切。
9）法则九：心怀感恩
心怀感恩，感激他人，形势就会越来越顺，助你取得更大成功。从长远来看，能不断取得成功的人只是极少数。这些杰出人物明白，他们所取得的每一次成功，都离不开别人的帮助与配合，因此对这些人心怀感激。对致力于终身成长的人来说，成功永远是个过程，而不是目的地。对他们而言，成功地活着，就是不断成长，而心怀感恩，自然会不断成长。
10）法则十：无私奉献
所得易使人沉沦，付出使人成长。“不断为他人付出”对一生的成长至关重要。要想保证回报源源不断，唯一的方法就是不要对其考虑太多。与之相反，你应该不断地、更多地付出：帮助别人消除危险，抓住机会，将其长处最大化。总是想着为更多人创造新的价值。
《莫云讲战略》节选＃02
（作者：Mo YUN）[2016]
●唐纳德•川普的成功要素
这8个要素缺一不可，必须拼凑在一起才能发挥出功效，从而为企业创造价值。企业家必须通观全局，通盘把握这8个要素，只有这样才能实现最后的成功。
1) 使命
这是企业存在的精神基础。在军校里，第一堂课就是让学员们意识到使命的重要性。大多数企业都不重视使命的重要性，只是走走过场似的制定出几条宣传标语。实际上，他们错过了为企业带来精神力量的大好机会。
2) 团队
想要生存就要学会合作。在企业里，合作是成功的基石。单凭自己的力量，任何人在商业社会中都是寸步难行的。因此，传统学校教给我们的是如何竞争，而不是如何合作。员工们来到工作岗位上，他们想的尽是如何竞争，而不是怎样与同事进行协作。他们为了升职而竞争，为了更高的工资而竞争，为了更大的办公室而竞争，甚至为了没有什么实际意义的名号而竞争。企业家所面临的最大挑战之一，便是如何打破员工们固有的竞争思维，换之以合作的思维。要想实现这个目标，企业家需要很强的领袖气质，企业则需要正确的公司使命。
3) 领导力
也许你听说过这句话：“没有不好的士兵，只有不好的军官。”军营里的每个人都耳熟能详。它同样可以用在企业里：没有不好的员工，只有不好的管理者。如果公司声誉下降、销售额下滑、费用支出过高、士气低落，问题往往是源于管理不善。有责任感的领导人要能够挺身而出承担失败的责任。平庸的企业家责备员工，责怪下滑的经济，甚至咒骂自己的竞争对手。然而，优秀的企业家首先检讨的是自己，找出自己身上的错误,然后从中汲取教训。
4) 产品
产品是很重要的，但对于构成商业运营的要素来说，它却最不重要。看到这里，你也许会很惊讶。但仔细想一想，这个世界上到处是各种优秀的产品，其中有很多产品还没等面世就已经夭折了。这个世界不缺好的产品和创意— —可能你自己就有不少，缺少的是优秀的企业家，那些能够将产品带入市场并广泛推广的企业家。
5) 法律
对于企业来说，法律也是不可或缺的，否则，产品的专利和所有权都无法得到保护。通过商标、专利、许可及服务协议，企业可以确立自己的财产，并以此来提升价值并保护资产不受侵犯。如果没有强大的法律团队和严格的法律协议，疑惑、混乱甚至犯罪都是在所难免的，企业的正常运转将会受到极大影响，财富也会随之流失。
6) 系统
商业本身就是一套成型的系统。如果没有这套系统，企业将会面临发展的瓶颈，无法突破创始人个人能力的限制。人类的身体也是系统化的产物。我们的身体是由骨骼系统、神经系统、消化系统和内分泌系统构成的。每个系统各司其职，和谐地发挥着合力。企业需要有会计系统、沟通系统、法律系统、供应链系统、生产系统、配送系统及其他系统。关键在于，所有的系统都是严密地配合而发挥功效。
7) 沟通
企业家必须具备良好的交流和沟通能力。要了解企业运转的各个方面。企业家必须了解法律、会计、市场、互联网，以及其他与企业运营的相关要素。另外，企业家必须知道如何与客户和下属进行沟通，只有这样，他们才能了解到最新的信息，及时针对突发状况做出正确的决定。学习商业社会中的“语言”跟学习外语没有什么不同，都需要时间和练习。正如学习外语的最佳方式是旅居国外、融入当地文化之中，学习商业“语言”的方式就是亲身经历、用心体会。
8) 现金流
它常常被称为企业的“生命线”。这个描述很恰当。现金流之于企业，如同血液之于人体、汽油之于汽车。少了资金，企业便无法正常运转。如果企业家无法带领企业赚到足够的利润，企业将发生“失血”的状况，从而陷入失败的境地。
《莫云讲战略》节选＃03
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的定义
目标、最优路径、行动、经济逻辑、差别化的组合 ：将战略定义为企业在特定的环境中所确定的核心目标、达到目标的关键路径、行动、企业盈利的经济逻辑、与竞争对手不同的差别化特征五个要素的协同组合。
1）目标：企业在何种业务领域、何种细分市场、何种地域中进行竞争？要在这个地域的细分市场中达到何种地位？达到这种地位需要具备何种核心能力或资源？
2）路径：通过何种路径达到目标，或者实现目标的最基本的选择是什么？比如，是通过内部扩张还是并购实现增长？
3）行动：与路径相一致的达到目标应该采取的措施和行动，以及行动的优先序和步调节奏等。
4）经济逻辑：即利润从何而来的清晰思路，它是利润创造的支点。有些经济逻辑的关键是通过向客户提供竞争者难以模仿的产品或服务来获取溢价，有些则表现为在成本方面的优势。
5）差别化：公司通过何种方式或方式的组合，如形象塑造、定制化、定价、产品风格、售后服务等，能够做到与众不同？
《莫云讲战略》节选＃04
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略即是思维，也是能力
1) 战略思维是无限远大抱负与有限能力之间的桥梁
为什么有的人能够脱颖而出，而有的人一生平平？除了野心和抱负之外，战略也起了至关重要的桥梁作用，在目标指引下，战略能帮助更高效地缩短当前阶段与目标的差距，帮助你打破天花板。
2) 战略能力是一种稀缺能力，可以通过学习来获得
如果说战略思维是要学会分析问题，那么战略能力则是要能灵活地解决实际问题。战略能力是一种复合程度非常高的能力，至少综合了把握大势的能力、找方向的能力、抓关键的能力、创新能力、拍板决断的能力、定力和协调力等多种能力，因此它是一种非常高级并且稀缺的能力。这种能力有与生俱来的成分，但同样可以经由后天习得。修炼战略能力最重要的是培养全局观。制定战略好比围棋博弈，全局观尤其重要。在执行阶段，协调统筹的能力也必不可少，有关键性目标、策略、组织、人等统筹保障，做到客观与主观的协同统一。
《莫云讲战略》节选＃05
（作者：Mo YUN）[2016]
●商业战略的重要性
"从现有的基础出发，想方设法把“跳”完的棋子连起来，就能保住落下的棋子。"--稻盛和夫，日本的经营之圣
在当今时代，缺乏经营战略的 企业根本无法在竞争中存活。当下的社会已经进入连个人的人生战略也必须认真考虑的时代了。
战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入个人思考过程中”。一般来说，战略指的是组织体系上的思路或管理方针。构筑战略的基本目的是“让己方保持长期竞争优势”。与其 说像个无头苍蝇一般到处乱撞，不如理清思路在竞争中保持长期 优势，这才是王道。
越到关键阶段需要做出重大抉择时，战略的重要性就越发凸显。正所谓成也战略，败也战略，一个极佳的战略足以为破局带来曙光，一个糟糕的战略也会让败局难以逆转。小到一个个体、一个部落的物竞天择，中到一个组织、一个企业的优胜劣汰，大到一个城市、一个国家的兴衰存亡，生存竞争和发展抉择的战略智慧从来都贯穿其中。
如果说老一辈企业家是在水流湍急、暗礁密布的江河中急流勇进，那么新一代企业家就是在没有航标的陌生水域上乘风破浪。对他们而言，战略正处于前所未有的重要位置上。对一个企业的发展来说，最重要的发展因素是以企业家本人为核心的内部资源与能力，以及两者的匹配程度。咨询公司作为外脑，只是辅佐性力量。一个项目成功与否，也主要是企业自身操作能力的结果，战略当然很重要，但项目本身的资质更关键，有的项目虽然还没有启动，却已经占尽了先机，注定是个健康活泼的孩子；而有的项目从一开始就注定要被淘汰，只能在错误的泥潭里越陷越深。
《莫云讲战略》节选＃06
（作者：Mo YUN）[2016]
●管理者的工作
管理（management） 是通过规划、组织、领导以及控制人员和其他组织 资源来实现组织目标的过程。
1) 规划（planning）
规划（planning） 包括预测趋势、确定最佳战略和战术，以实现组织的 总体目标和具体目标。组织的一个重要目标就是令客户满意。现在的流行做法是，聘请规划团队来帮助检查环境，寻找商机，关注挑战。
2) 组织（organizing）
组织（organizing） 包括设计组织结构，营造环境，创建系统，使所有 人员与事物都能协同工作，以实现组织的目标。当今许多组织的设计都以客户 满意为中心。因此，组织必须灵活应变，当客户需求发生变化时，企业也要随 之改变。
3) 领导（leading）
领导（leading） 意味着为组织创建愿景，并引导、培训、指导和激励他 人高效工作，以实现组织的目标。目前的领导趋势是赋予员工充分的自主权， 让他们成为自我指导、自我激励的人。
4) 控制（controlling）
控制（controlling） 是指建立明确的标准，确保组织按照既定目标前进，奖励表现优秀的员工，并在员工表现不佳时予以纠正。
《莫云讲战略》节选＃07
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的三大环节
一、战略规划（planning）：
基于对市场与客户需求的洞察，寻找商 业机会，评估商业竞争，明确竞争优势所在，在选定的业务范畴内打 造更能创造价值的商业模式，在一个确定的战略周期内（通常为3～5 年）明确战略目标。
二、战略解码（decoding）：
聚集企业核心团队，就实现公司战略目 标的重点措施进行讨论、澄清并达成共识，明确3～5年战略周期内的关键任务和实施路径。最重要的是聚焦于次年，制定若干战略执行的 “必赢之仗”，分解成具体行动并责任到人。
三、战略执行（executing）：
针对“必赢之仗”的实施需要，进行组 织体系的优化与变革；通过人才盘点，将关键岗位人才与战略行动需 要相匹配；人员结构调整之后，更新与升级企业氛围和文化，从而鼓 舞人才队伍全力投入企业战略实施过程。适时审视战略执行并动态优 化战略执行细节。
《莫云讲战略》节选＃08
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略管理
战略管理是企业制定、实施和评价使之能够达到其目标的战略的决策过程与实施艺术。所以，战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
一、战略制定
战略制定过程包括：首先识别企业原来的愿景、使命、战略及其赖以建立的基本假设是什么。有些企业没有明确陈述的目标和战略，并不意味着企业没有战略。关键是通过外部环境分析识别可能的机会与威胁、评估企业的资源和能力以发现优势与劣势，进而确定新的愿景、使命、目标、战略，找到在目标指导之下的、连续的、一致的、集中的行动，以及行动的优先序和进程安排。战略形成的过程，是系统的情报收集、理性的分析计算和缜密的推演相结合的过程。
公司层战略制定过程所要决定的主要问题包括：企业原有的业务如何做？哪些业务要重点发展，哪些业务应维持现状，哪些业务应该放弃？要不要进入新的业务领域？进入何种业务领域？是选择直接投资还是通过兼并收购？是否进入国际市场？是否进行合并或者建立合资公司？如何防止被敌意接管？等等。
二、战略实施
战略实施要求公司将三至五年的战略目标分解为年度目标、制定业绩评估方案和激励政策，科学配置资源，授权和激励员工采取行动，以便使既定的战略得以贯彻执行。
战略实施活动包括：进行必要的战略变革、建立与战略相协调的组织结构、培育支持战略实施的企业文化、制订行动计划和预算安排、建立和使用信息系统以及选择合适的业绩评估和激励政策。
三、战略评价
战略评价是战略管理过程的最后阶段。在战略实施的过程中，管理者首先需要不断地审视外部环境与内部状况的变化，评估这些变化对公司战略可能产生的影响，以便决定是否对战略进行必要的调整；其次，管理者还需要定期度量战略实施的成效，并与最初确定的目标和计划进行比较，发现偏差，及时采取纠正措施。
《莫云讲战略》节选＃09
（作者：Mo YUN）[2016]
●4种层次的规划
1) 战略规划（strategic planning）
是由最高管理层制定的，它确定组织的重要目标，以及实现这些目标所需的政策、流程、战略和资源。政策是行动 的总体指南，而战略可以确定资源使用的最佳方式。在战略规划阶段，公司高管决定为哪些客户服务，何时提供服务，销售哪些产品或服务，在哪些区域展 开竞争。
2) 战术规划（tactical planning）
是制定详细的短期规划，决定将要完成什么、由谁完成，以及如何完成。通常由组织中较低级别的经理或经理团队制定战术规划，这些规划包括设定年度预算、确定满足战略目标所需的其他活动。例如，一个卡车制造商的战略规划是在南方增加卡车销量，那么战术规划就是提供资金，进一步调查南方卡车司机的需求，然后制作相应的广告来实现销售目标。
3) 运营规划（operational planning）
是制定实施企业战术目标所需的工 作标准和时间安排。战略规划关注的是整个组织，而运营规划关注的是特定的 主管、部门经理和个别员工。运营规划是部门经理在每日和每周运营中所用的 工具，例如，卡车零件的具体完工日期、必须满足的质量标准等。
4) 应急规划（contingency planning）
是在公司主计划未奏效时所制订的备选行动方案。经济环境变幻莫测，组织预先准备好应对 变化的替代方案才是明智之举。例如，某组织未能如期实现销售目标，其应急规划可能得加大广告力度，或者限时降价。
《莫云讲战略》节选＃10
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略规划
制定战略的四步法：预见—找魂—聚焦—协同”。判断趋势和转折点；核心是找魂，找出定位、方向和指导方针；进而找到关键点进行聚焦，寻求突破；最终围绕战略目标和聚焦点，将各种要素和行动协同起来形成系统力量来达成战略目标。
1) 预见
对各种信息敏锐捕捉和深度分析的能力，对事物发展规律的把控能力，以及对纵向历史和横向国际比较研究的能力。1.做市场调研，建立预见的底层根基。2.跳出旧框架，站在月球看地球。3.洞察新趋势，发现关键变化。4.对比参考，建立参照物。
2) 找魂
找魂主要回答“我是谁”“我从哪里来”“我要去哪里”，解决“唱什么调，树什么旗，走什么路”等战略最核心的问题。有了“魂”，才能以此作为战略推进的逻辑和起点，才能成为整合资源、集中力量、汇聚目标的战略“定海神针”。通过找魂为区域、企业或者项目找方向、找平台，给决策者换芯片、找信心。“好魂”的第四个标准，就是四度协调，系统联动，从高度、广度、深度、关联度这四个角度全面把握项目。
3) 聚焦
聚焦，就是集中优势兵力，饱和攻击。这犹如部队攻城，选择薄弱环节，实现关键性突破，继而取得全面胜利。总的来说，战略形势千变万化，但好战略一以贯之：聚焦关键。1.牵好产业“牛鼻子”：聚焦关键行业。2.确定发展主航道：聚焦关键业务。3.打磨战略产品：聚焦关键产品。4.找准战略焦点：聚焦关键区域。5.抓住核心引爆点：聚焦关键环节
4) 协同
战略作为一整套计划，具有内在连贯性，从预见，到找魂，到聚焦，只有集成了目标、选择和行动方案，通过各运作环节之间的协同，才能使上上下下的人一致地付诸行动。1.组织协同：整个组织各层级各部门“力出一孔”。2.生态协同：统筹外部合作利益关系，构建生态圈。3.政商协同：打造三方满意的闭环项目。4.资源协同：不求所有，但求所用。
《莫云讲战略》节选＃11
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略制定常见的错误
1）战略制定有时会成为企业权力斗争和政治斗争的工具。
2）战略制定与实施相分离，而战略本身曲高和寡，制定后的沟通宣传效果不佳，战略目标和方向无法得到实施人员的理解，员工依旧我行我素。
3）制定了清晰的战略，但决策者依然不能改变在过去形成的直觉型、经验型的决策方式和管理习惯，很快就将苦心制定的战略忘在脑后。
4）战略制定过于详尽和正规，执行过程中没有任何弹性，抑制了组织的灵活性和创造性。
5）没有把依据战略确定的目标和计划作为衡量绩效的标准。
（作者：Mo YUN）[2016]
●4种层次的规划
1) 战略规划（strategic planning）
是由最高管理层制定的，它确定组织的重要目标，以及实现这些目标所需的政策、流程、战略和资源。政策是行动 的总体指南，而战略可以确定资源使用的最佳方式。在战略规划阶段，公司高管决定为哪些客户服务，何时提供服务，销售哪些产品或服务，在哪些区域展 开竞争。
2) 战术规划（tactical planning）
是制定详细的短期规划，决定将要完成什么、由谁完成，以及如何完成。通常由组织中较低级别的经理或经理团队制定战术规划，这些规划包括设定年度预算、确定满足战略目标所需的其他活动。例如，一个卡车制造商的战略规划是在南方增加卡车销量，那么战术规划就是提供资金，进一步调查南方卡车司机的需求，然后制作相应的广告来实现销售目标。
3) 运营规划（operational planning）
是制定实施企业战术目标所需的工 作标准和时间安排。战略规划关注的是整个组织，而运营规划关注的是特定的 主管、部门经理和个别员工。运营规划是部门经理在每日和每周运营中所用的 工具，例如，卡车零件的具体完工日期、必须满足的质量标准等。
4) 应急规划（contingency planning）
是在公司主计划未奏效时所制订的备选行动方案。经济环境变幻莫测，组织预先准备好应对 变化的替代方案才是明智之举。例如，某组织未能如期实现销售目标，其应急规划可能得加大广告力度，或者限时降价。
《莫云讲战略》节选＃10
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略规划
制定战略的四步法：预见—找魂—聚焦—协同”。判断趋势和转折点；核心是找魂，找出定位、方向和指导方针；进而找到关键点进行聚焦，寻求突破；最终围绕战略目标和聚焦点，将各种要素和行动协同起来形成系统力量来达成战略目标。
1) 预见
对各种信息敏锐捕捉和深度分析的能力，对事物发展规律的把控能力，以及对纵向历史和横向国际比较研究的能力。1.做市场调研，建立预见的底层根基。2.跳出旧框架，站在月球看地球。3.洞察新趋势，发现关键变化。4.对比参考，建立参照物。
2) 找魂
找魂主要回答“我是谁”“我从哪里来”“我要去哪里”，解决“唱什么调，树什么旗，走什么路”等战略最核心的问题。有了“魂”，才能以此作为战略推进的逻辑和起点，才能成为整合资源、集中力量、汇聚目标的战略“定海神针”。通过找魂为区域、企业或者项目找方向、找平台，给决策者换芯片、找信心。“好魂”的第四个标准，就是四度协调，系统联动，从高度、广度、深度、关联度这四个角度全面把握项目。
3) 聚焦
聚焦，就是集中优势兵力，饱和攻击。这犹如部队攻城，选择薄弱环节，实现关键性突破，继而取得全面胜利。总的来说，战略形势千变万化，但好战略一以贯之：聚焦关键。1.牵好产业“牛鼻子”：聚焦关键行业。2.确定发展主航道：聚焦关键业务。3.打磨战略产品：聚焦关键产品。4.找准战略焦点：聚焦关键区域。5.抓住核心引爆点：聚焦关键环节
4) 协同
战略作为一整套计划，具有内在连贯性，从预见，到找魂，到聚焦，只有集成了目标、选择和行动方案，通过各运作环节之间的协同，才能使上上下下的人一致地付诸行动。1.组织协同：整个组织各层级各部门“力出一孔”。2.生态协同：统筹外部合作利益关系，构建生态圈。3.政商协同：打造三方满意的闭环项目。4.资源协同：不求所有，但求所用。
《莫云讲战略》节选＃11
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略制定常见的错误
1）战略制定有时会成为企业权力斗争和政治斗争的工具。
2）战略制定与实施相分离，而战略本身曲高和寡，制定后的沟通宣传效果不佳，战略目标和方向无法得到实施人员的理解，员工依旧我行我素。
3）制定了清晰的战略，但决策者依然不能改变在过去形成的直觉型、经验型的决策方式和管理习惯，很快就将苦心制定的战略忘在脑后。
4）战略制定过于详尽和正规，执行过程中没有任何弹性，抑制了组织的灵活性和创造性。
5）没有把依据战略确定的目标和计划作为衡量绩效的标准。
《莫云讲战略》节选＃12
（作者：Mo YUN）[2016]
●自然竞争和战略竞争
自然竞争是一个渐进的、随机互动的过程和自发的适应性行为。行为者主要依靠本能或直觉做出反应，多数行为基于对局部环境的模糊感知或对成功者行为的追随与模仿；有时候极端保守，从累积型的尝试和试错中吸取教训；有时候极端冒险，希望从上天的垂青中获得一本万利。这种学习不需要什么远见，只需要顺其自然或者尊重本能。自然竞争奉行“优胜劣汰”的规则，但这种“优”是极其感性和个人化的，在特定的历史时期内是不连续的，也是难以继承和传递的。一般的组织难以依靠这种“优”保持其发展的持续性。
战略竞争则服务于审慎选择的明确目标。战略竞争将竞争活动理解为一个完整的动态系统，而这个系统是由目标、战略、环境、资源等构成的。战略竞争建立在对客户价值深切理解的基础之上，重在创造差别，而非简单追随或模仿；战略竞争事关全局和整体，需精心策划、深思熟虑；实施过程需要系统设计、缜密推演，资源投入集中而且连续，常在短期内导致巨变；战略竞争是革命性的过程与全方位的行动，要求公司整体的专注、协调与投入。
《莫云讲战略》节选＃13
（作者：Mo YUN）[2016]
● 战略之竞争内容
从哪些方面进行竞争呢？下面我们告诉你一些技巧：
1．争价格
这是最基本的原则。因为谁都想买到便宜货。在不是独占的市场上，如果你的价格便宜，顾客自然愿意上门，你的市场占有率自然会高。但是，这里指的是合理价格，它的前提是企业自身能获得比较满意的利润，消费者也比较乐意接受这个价格。换句话说，就是一种互利价格。
2．争品种、争质量
争品种、争质量的前提也是“合理”。换句话说，企业提供的必须是使用对象乐意接受的品种和质量，而且不是生产者自认为是最好的产品和质量。只有站在客户立场上讲品种、讲质量，才不至于在现实的经济活动中碰壁。
3．争时效
由于世界高科技的迅猛发展，世界上消费形态也在飞速变化，大多数厂商已经体会到库存膨胀就是风险。因此，用卫星厂或制造厂的仓库做仓库的管理哲学已经大大风行起来。既不要库存，又要能及时交易，这种状况只能靠供应者的时效来维持。
4．争服务
就是要提供一个让客户在使用前后都满意的产品。对消费者的服务可以概括为两种：一是售前服务，它包含两大方面，即产品本身和对使用者的宣传，通过这两方面服务，不但会增加消费者的信心，而且会由于消费者的满意和正确使用而减少日后的维修开支和抱怨；二是售后服务，售后服务可以说是供应商与客户间的连线，这条线如果强劲有力，就说明供应商与客户具有一种亲密无间的关系，这种关系会使市场占有率得以保证。
《莫云讲战略》节选＃14
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略之竞争优势
竞争优势是在顾客买到产品之后，还能得到“安心”。这样自然可以创造销售佳绩。在这里，概括了建立竞争优势的八大要求：
1．快速
产品必须能迅速交到顾客手中。如快速冲印、速食店、花旗银行快速贷款服务等，均是使顾客能在最短时间内享受到优质的“产品”和“服务”。
2．健康
由于现代社会十分繁忙，大家对健康越来越重视。除了吃得好外，还要吃得有营养，因此，健康食品、天然食品、素食等销路看好。
3．保障
随着人们物质生活水平的不断提高，人们对安全的需求大大高于以往。除了保险业的增长，保安器材、防盗产品（铁窗、防盗器、防盗锁）等商品的需求量也大幅度地上升了。
4．指导
由于市场过于庞大，人们不可能得到所有的商品信息，因此他们在商品的选购中难免会因信息缺乏或落后而出现问题。这个时候，就需要有专家来指导消费。人们一般来说对专家是尊重的，这样就可以减少消费中的盲目性。
5．简便
顾客在购买、携带、使用产品的过程中，能够省时省力、方便快捷在现代繁忙的商业社会中可说是一大优势。厂商致力于产品的开发研究、制造过程的改进，很快地打入市场、拓展市场的基础。
6.多样
需求是多种多样的，也是很挑剔的。产品的“多样性”可以降低厂商因产品过于“集中”所带来的风险。因为“自助餐厅”式的产品组合、多个品牌的产品可以使消费者有充分的选择余地，同时还可以占领货架和市场，让竞争者无机可乘。
7．高贵
随着国民收入的增加，人们的生活水平自然就提高了，对产品的需求量也迅速增加。高价位的产品、名牌产品大有市场，这类炫耀性商品或奢侈品，除了反映生活水平有所提高外，更有助于个人显示自身的地位，即所谓“摆谱”。在讲究“人身包装”的社会里，曝光率高的产品更能展现使用者的身份与价值。
8．情趣
现代人不仅要注重生活质量，而且还注重生活情趣，商品在特定的节日中能给顾客带来欢愉，它们能提醒人们在工作忙碌之余，不要忘了与自己的亲朋好友共享快乐时光。巧克力糖、鲜花、蛋糕等近年创销售佳绩就是很好的例子。
《莫云讲战略》节选＃15
（作者：Mo YUN）[2016]
● 战略实践
所谓战略实践，是在战略指导下的一系列连贯动作，必须长计划短安排，设定阶段性目标和手段，来从量变到质变，积小胜成大胜。战略实践的核心内容大致可以概括成“一个中心”和“三个基本点”。一个中心，是指以“人”为中心；三个基本点，分别是“抓手”“节奏”和“权变”。
1) 人：培养战略统帅
人格特征: 永葆野心，审时度势，格局与远见，价值引领。战略统帅的三大关键能力: 预见力， 定力，决断力。
2) 抓手：找到关键突破口
聚焦枢纽，找到破局点。任何新战略的推进都必定面临丛生的问题，这就要求战略实践要抓主要矛盾，即找到关键突破口，就如打蛇打七寸，从而掌握整个战略中的核心要素、关键动作、重要资源。
3) 节奏：把握战略节奏
没有合适的节奏，再美妙的音符都会乱作一团。在战略实践中，节奏感与方向感几乎是等量齐观的两个重要因素，方向感是战略发现的过程，节奏感是战略落地生根、开花结果的过程。欲速则不达，节奏千万不能失控。
4) 权变：在变化中掌握主动权
变化是客观存在的，不以人的意志为转移，在某种意义上，有变化才能有生命力。每一次时代的进步都是一系列重大变化演进的结果，过程中必然伴随着一波新的经济浪潮和一大批新兴企业的崛起；另一面是变化带来的危机，大量的企业在时代的快速发展中没能成功踏上节拍，被时代所淘汰。就像手机行业曾经的霸主诺基亚，因为故步自封，被浩浩荡荡的智能手机大潮淹没。
《莫云讲战略》节选＃16
（作者：Mo YUN）[2016]
●企业的5类资源
企业的资源一般可以分成以下5类：
1）有形资源
如机器、建筑或者生产设备等。这类资源的物理特征，如年限、状态、功能和地理位置等决定其价值或用途。
2）人力资源
包括相关人员掌握的知识、技能和适应能力。
3） 财务资源
比如资本、现金、债权债务、出资人（股东、银行等）。
4）无形资源
包括专利、商标、业务系统、客户数据库，以及与合作伙伴的关系等。
5）独特资源
独特资源就是那些对组织的竞争优势有着至关重要影响的、能够帮助组织创造并维持其产品高附加价值的、优于竞争对手的且难以模仿的资源。
《莫云讲战略》节选＃17
（作者：Mo YUN）[2016]
●决定服务质量的五大因素
美国的企业战略研究专家的研究指出，服务品质的决定因素有五：可靠度、反应度、保证、同情心、有形化。
（1）可靠度是指可令人依赖且正确地执行所承诺的服务的能力，它是最重要的服务品质决定因素。
（2）反应度是指员工愿意帮助顾客与提供及时服务的意愿。
（3）保证是员工的知识与礼貌，以及给顾客一种信任感与信心的能力。
（4）同情心是一种“感同身受”的情怀，也就是提供关心与个人化的服务。同情心，就医疗服务而言，就是视病人如亲人的情怀。
（5）有形化是将无形的服务以实体设施、设备、服务人员以及各种传播材料呈现出来的努力。
（作者：Mo YUN）[2016]
●自然竞争和战略竞争
自然竞争是一个渐进的、随机互动的过程和自发的适应性行为。行为者主要依靠本能或直觉做出反应，多数行为基于对局部环境的模糊感知或对成功者行为的追随与模仿；有时候极端保守，从累积型的尝试和试错中吸取教训；有时候极端冒险，希望从上天的垂青中获得一本万利。这种学习不需要什么远见，只需要顺其自然或者尊重本能。自然竞争奉行“优胜劣汰”的规则，但这种“优”是极其感性和个人化的，在特定的历史时期内是不连续的，也是难以继承和传递的。一般的组织难以依靠这种“优”保持其发展的持续性。
战略竞争则服务于审慎选择的明确目标。战略竞争将竞争活动理解为一个完整的动态系统，而这个系统是由目标、战略、环境、资源等构成的。战略竞争建立在对客户价值深切理解的基础之上，重在创造差别，而非简单追随或模仿；战略竞争事关全局和整体，需精心策划、深思熟虑；实施过程需要系统设计、缜密推演，资源投入集中而且连续，常在短期内导致巨变；战略竞争是革命性的过程与全方位的行动，要求公司整体的专注、协调与投入。
《莫云讲战略》节选＃13
（作者：Mo YUN）[2016]
● 战略之竞争内容
从哪些方面进行竞争呢？下面我们告诉你一些技巧：
1．争价格
这是最基本的原则。因为谁都想买到便宜货。在不是独占的市场上，如果你的价格便宜，顾客自然愿意上门，你的市场占有率自然会高。但是，这里指的是合理价格，它的前提是企业自身能获得比较满意的利润，消费者也比较乐意接受这个价格。换句话说，就是一种互利价格。
2．争品种、争质量
争品种、争质量的前提也是“合理”。换句话说，企业提供的必须是使用对象乐意接受的品种和质量，而且不是生产者自认为是最好的产品和质量。只有站在客户立场上讲品种、讲质量，才不至于在现实的经济活动中碰壁。
3．争时效
由于世界高科技的迅猛发展，世界上消费形态也在飞速变化，大多数厂商已经体会到库存膨胀就是风险。因此，用卫星厂或制造厂的仓库做仓库的管理哲学已经大大风行起来。既不要库存，又要能及时交易，这种状况只能靠供应者的时效来维持。
4．争服务
就是要提供一个让客户在使用前后都满意的产品。对消费者的服务可以概括为两种：一是售前服务，它包含两大方面，即产品本身和对使用者的宣传，通过这两方面服务，不但会增加消费者的信心，而且会由于消费者的满意和正确使用而减少日后的维修开支和抱怨；二是售后服务，售后服务可以说是供应商与客户间的连线，这条线如果强劲有力，就说明供应商与客户具有一种亲密无间的关系，这种关系会使市场占有率得以保证。
《莫云讲战略》节选＃14
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略之竞争优势
竞争优势是在顾客买到产品之后，还能得到“安心”。这样自然可以创造销售佳绩。在这里，概括了建立竞争优势的八大要求：
1．快速
产品必须能迅速交到顾客手中。如快速冲印、速食店、花旗银行快速贷款服务等，均是使顾客能在最短时间内享受到优质的“产品”和“服务”。
2．健康
由于现代社会十分繁忙，大家对健康越来越重视。除了吃得好外，还要吃得有营养，因此，健康食品、天然食品、素食等销路看好。
3．保障
随着人们物质生活水平的不断提高，人们对安全的需求大大高于以往。除了保险业的增长，保安器材、防盗产品（铁窗、防盗器、防盗锁）等商品的需求量也大幅度地上升了。
4．指导
由于市场过于庞大，人们不可能得到所有的商品信息，因此他们在商品的选购中难免会因信息缺乏或落后而出现问题。这个时候，就需要有专家来指导消费。人们一般来说对专家是尊重的，这样就可以减少消费中的盲目性。
5．简便
顾客在购买、携带、使用产品的过程中，能够省时省力、方便快捷在现代繁忙的商业社会中可说是一大优势。厂商致力于产品的开发研究、制造过程的改进，很快地打入市场、拓展市场的基础。
6.多样
需求是多种多样的，也是很挑剔的。产品的“多样性”可以降低厂商因产品过于“集中”所带来的风险。因为“自助餐厅”式的产品组合、多个品牌的产品可以使消费者有充分的选择余地，同时还可以占领货架和市场，让竞争者无机可乘。
7．高贵
随着国民收入的增加，人们的生活水平自然就提高了，对产品的需求量也迅速增加。高价位的产品、名牌产品大有市场，这类炫耀性商品或奢侈品，除了反映生活水平有所提高外，更有助于个人显示自身的地位，即所谓“摆谱”。在讲究“人身包装”的社会里，曝光率高的产品更能展现使用者的身份与价值。
8．情趣
现代人不仅要注重生活质量，而且还注重生活情趣，商品在特定的节日中能给顾客带来欢愉，它们能提醒人们在工作忙碌之余，不要忘了与自己的亲朋好友共享快乐时光。巧克力糖、鲜花、蛋糕等近年创销售佳绩就是很好的例子。
《莫云讲战略》节选＃15
（作者：Mo YUN）[2016]
● 战略实践
所谓战略实践，是在战略指导下的一系列连贯动作，必须长计划短安排，设定阶段性目标和手段，来从量变到质变，积小胜成大胜。战略实践的核心内容大致可以概括成“一个中心”和“三个基本点”。一个中心，是指以“人”为中心；三个基本点，分别是“抓手”“节奏”和“权变”。
1) 人：培养战略统帅
人格特征: 永葆野心，审时度势，格局与远见，价值引领。战略统帅的三大关键能力: 预见力， 定力，决断力。
2) 抓手：找到关键突破口
聚焦枢纽，找到破局点。任何新战略的推进都必定面临丛生的问题，这就要求战略实践要抓主要矛盾，即找到关键突破口，就如打蛇打七寸，从而掌握整个战略中的核心要素、关键动作、重要资源。
3) 节奏：把握战略节奏
没有合适的节奏，再美妙的音符都会乱作一团。在战略实践中，节奏感与方向感几乎是等量齐观的两个重要因素，方向感是战略发现的过程，节奏感是战略落地生根、开花结果的过程。欲速则不达，节奏千万不能失控。
4) 权变：在变化中掌握主动权
变化是客观存在的，不以人的意志为转移，在某种意义上，有变化才能有生命力。每一次时代的进步都是一系列重大变化演进的结果，过程中必然伴随着一波新的经济浪潮和一大批新兴企业的崛起；另一面是变化带来的危机，大量的企业在时代的快速发展中没能成功踏上节拍，被时代所淘汰。就像手机行业曾经的霸主诺基亚，因为故步自封，被浩浩荡荡的智能手机大潮淹没。
《莫云讲战略》节选＃16
（作者：Mo YUN）[2016]
●企业的5类资源
企业的资源一般可以分成以下5类：
1）有形资源
如机器、建筑或者生产设备等。这类资源的物理特征，如年限、状态、功能和地理位置等决定其价值或用途。
2）人力资源
包括相关人员掌握的知识、技能和适应能力。
3） 财务资源
比如资本、现金、债权债务、出资人（股东、银行等）。
4）无形资源
包括专利、商标、业务系统、客户数据库，以及与合作伙伴的关系等。
5）独特资源
独特资源就是那些对组织的竞争优势有着至关重要影响的、能够帮助组织创造并维持其产品高附加价值的、优于竞争对手的且难以模仿的资源。
《莫云讲战略》节选＃17
（作者：Mo YUN）[2016]
●决定服务质量的五大因素
美国的企业战略研究专家的研究指出，服务品质的决定因素有五：可靠度、反应度、保证、同情心、有形化。
（1）可靠度是指可令人依赖且正确地执行所承诺的服务的能力，它是最重要的服务品质决定因素。
（2）反应度是指员工愿意帮助顾客与提供及时服务的意愿。
（3）保证是员工的知识与礼貌，以及给顾客一种信任感与信心的能力。
（4）同情心是一种“感同身受”的情怀，也就是提供关心与个人化的服务。同情心，就医疗服务而言，就是视病人如亲人的情怀。
（5）有形化是将无形的服务以实体设施、设备、服务人员以及各种传播材料呈现出来的努力。
《莫云讲战略》节选＃18
（作者：Mo YUN）[2016]
●线性思维行不通
哲学家罗素（Bertrand Russell）曾经讲过一个著名的火鸡的故事。一个农场里的火鸡，发现每天早上9点农场主都会过 来给它喂食。不论晴天阴天，刮风下雨，下雪冰雹，喂食都非 常有规律。火鸡通过一段时间的观察后得出一个结论：农场主 总是会在9点给我喂食。直到感恩节的前一天，火鸡等来的却是农场主的宰杀。
所谓线性思维，就是套用公式，就一定会得到正确答案的直线式思维方法。但是，在非线性以及复杂系理论的世界里，只要初期条件有些许不同，结果就会变得无法预测。
1)复杂的经济时代
如果把凯恩斯经济学比拟成牛顿力学的话，现今的时代就是复杂经济时代。因此，在现今这个世界，所有的一切就算原因相同，所造成的结果也不尽相同。新经济是一个复杂的世界，我们不可能将其模式化，所以，把过去的经济学稍做调整后所产生的体制、数学公式等都不管用了。
2)不要完全相信经济学家
在原先封闭经济时代成立的经济学已经不管用了，然而，经济学家只将以往的经济理论做了些微的修正，这根本就是个彻底的错误。政治学家、经济学家皆为线性思维，所以他们无法回答这些问题。他们说：“提高利率会使经济更为低迷！”但是从克林顿时代开始，美国持续提高利率，经济却持续复苏。
3)填鸭式教育的弊端
现在的学校却成了扼杀人类大脑创造性的凶器。社会早已迈入了新的时代，学校却依旧灌输给孩子们没有用的旧时代价值观，一味破坏孩子大脑的思考能力。不上学的人反而在社会上成功了，因为学校教育完全跟不上现实价值观的改变。学校就用这套落后的价值观，为国家教育一批批对二十一世纪最不适用的学生。总之，现在的时代最需要的不是填鸭式教育，也不是在有答案的情况下受教育，而是让孩子学习去问为什么。
《莫云讲战略》节选＃19
（作者：Mo YUN）[2016]
●摆脱陈旧的思维模式的方法
"我只有打破潮流的思维定式，不受约束地发挥自己的创造性思维，才有可能建立起自己的地产帝国。"--唐纳德•川普
人类是懒惰的动物，一旦用脑的方法模式化后，就很难用别的方法再予以刺激。所以，为了训练思维逻辑以产生新构想，就必须常常刺激脑中不同的部位，这一点是非常重要的。
1) 试着想象五分钟后云彩的形状
观察天空的云彩，想象五分钟后它的样子，这就是其中一种训练方法。仔细地观察云彩，你可以发现它随时变换着各种形状由西向东飘去。练习在某个瞬间，想象云彩数分钟后的形状。
2)试着接触不同的人和事物
试着将自己平常的感觉，突然展现在不同事物面前，像是与外国人、不同性别的人或是不同年龄的人对话，都是不错的练习。接触到与平常上班生活所看到的不同的景色，脑部就会跟着灵活起来。这对产生新思路或新构想是非常有用的方法。
3) 试着对自己提出问题
“思考”，就是常常提出疑问，然后自己努力寻求解答。想想要不要搬到这附近来住呢？那么对于这一片土地，是否还有更好的利用方法呢？最重要的是，不要去想思考这件事情能有什么帮助，只要想该如何尽力去思考就对了。
4) 不认为理所当然
可以思考到平常几乎不会去思考的问题。理所当然的现象，反而是我们应该认真思考的部分。就是要把多数人都认为对的事情，将别人平常忽略的地方，用放大镜进行无数倍的扩大，之后衍生出市场需求，具备这种个性的人才会成功。
5) 思考的时候必须有紧迫感
为了符合要求，我对于头脑的训练更是不敢懈怠。如果因为对象不同就舒缓紧张的情绪或是减弱思考的强度，一旦形成这样的坏习惯之后，就会常常无法全心投入。抱着这种态度的人，就算到了老板的面前，有了表现的机会，也会因为马虎不负责任的态度而错失良机。
6) 拥有可以互相否定对方的朋友
推荐一个更有效的思维训练方法，那就是找到可以进行有效对话的对象。所谓有效对话的对象，指的就是可以互相挑战对方的假设的人。试图推翻对方的假设，可以让自己进行更深入的思考，因此，拥有这样的朋友，对于理性思维的训练，是非常有好处的。
《莫云讲战略》节选＃20
（作者：Mo YUN）[2016]
●底层思维框架
什么是底层思维？打个比方，我们使用的手机、电脑，除了外形设计和功能之外，底层操作系统非常关键，没有好的操作系统，设计再光鲜都是表面，人也是一样。
底层系统决定了你的认知水平、思维逻辑和思想深度，也决定了一个人的独立思考能力，假如连独立思考能力都没有，那么根本谈不上什么战略思维。没有强大的底层系统，就算读万卷书也只是个书橱，就算行万里路也只是个邮差。
底层系统有着不同的名字，中国古人称呼其为“道”，西方则称之为基本规律，有种说法叫作“普世智慧”，现在时髦的提法也有叫“认知”或者“格局”的，其实说的大概是同一个意思。底层系统不是知识，而是哲学和方法论，是认识问题、把握规律的要害，也是所有人建立战略思维的根基和出发点。
人人都有自己的底层系统，区别就在于它强不强大、缜不缜密、高不高级，一个人底层系统的构成和时代背景也有关系。
《莫云讲战略》节选＃21
（作者：Mo YUN）[2016]
●如何培养大师级的战略思维
只有从“学”和“术”进入“道”的境界，才能把握好战略的位置。如果没有对规律的把握，难以说“道”，大势把握、理念创新、策略设计、要素整合、操作监理，这些东西都涉及对学和术的整合，这是体现战略价值的关键。
从个人学习的角度来看，所谓“学”，就是在学校和书本里学到的学院派的知识，我们称之为“认知”阶段；所谓“术”，就是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”阶段；所谓“道”，则是“悟知”阶段，是“学”和“术”在量的积累基础上产生质的飞跃，经“顿悟”产生创造性的知识，并将先前积累的“学”和“术”贯穿起来，表现出超人的洞察力、直觉力和创造力。
简而言之，打通学、术、道是一种思维方式，掌握这种思维方式，才能知道什么是正确的事。
《莫云讲战略》节选＃22
（作者：Mo YUN）[2016]
●开拓性的思维
在这个时代，企业界人士必须具备的是突破既有价值观的思维能力，换句话说就是，具备在商场上的突破能力与开拓性的思维逻辑。不局限于旧有的价值观，将自己的构想和预知性活用在新的事业。
1) 让大型企业“突然消失”的创新思维
一个新构想的实现，往往迅速淘汰了原有产业。在这样的新世界中，看不见的新大陆以飞快的速度变化着。不能适应这种变化的企业，即便是大型的优良企业也会“突然消失”。
2) 可能性就存在于看不见的地方
变化虽然是我们看得到的事情，但是考虑到社会的变革和商业机会，千万不要忘记在看不见的地方有更大的可能性。可以利用M2M技术的地方随处可见，若不断地思考，应该可以发现新的商业契机。
3) 考虑“十倍的效果”
要发掘大的商机，去思考有没有方法能产生十倍的效果就可以了。不要去考虑产生1.2或1.5倍效果的方法，一定要考虑十倍、二十倍，甚至三十倍。
4) 若变成电子化政府，就不需要政府了
若以数据的运用来思考，在e-Japan的时代里，较为极端的说法，就是不需要政府了。例如选举投票，如果不久的未来，移动电话具备ID的功能得以实现的话，人们在世界任何角落都可以投票。按这种思路不断地思考，到底有没有必须有公务人员服务的地方，得到的答案是几乎不存在。即便是小政府，最后几乎都会变成无政府。
《莫云讲战略》节选＃23
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 三论合一
与哲学的认识论、方法论、实践论相似，一个战略目标的实现也应当是三论合一的结果，“做正确的事”属于认识论，“正确地做事”属于实践论，打通两者的正确思维是方法论，知是行之始，行是知之成。战略是一个历经“认识—方法—实践”的知行合一的循环过程，从预先认识到前途趋势，到用科学的方法制定具体方略，再到躬身入局的实践，这个战略仅仅算是有了开始，而后还要经历再认识、再实践、循环往复的过程。
1) 第一，认识论是战略的源泉与根基，它推动方法论与实践论的产生。认识论看上去最“虚”，甚至只是一种理念、一种思想，但非常重要。思想是人类特有的精神之花，“思想有多远，我们才能走多远”。
2) 第二，方法论是工具与手段，生发于认识论，作用于实践论，是战略路径的选择。如果说认识论是一种思想，那么方法论就是基于认识论的思维模型，是对认识论的工具化与模型化。当代投资大师查理·芒格认为：“思维模型是你大脑中做决策的工具箱，你的工具箱越多，你就越容易做出最正确的决策。”
3) 第三，实践论是验证、反馈、检验和校正认识论与方法论，是战略目标的执行。但需要说明的是，实践论和实践不一样，实践论是用来指导实践的理论，是包括“一个中心、三个基本点”的系统工程。所谓一个中心，是指以“人”为中心，对人性的洞察和把握至关重要；所谓三个基本点，是指“战略抓手”“节奏”“权变”。战略实践是“一个中心”和“三个基本点”相互作用的过程。
《莫云讲战略》节选＃24
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 干中学
无论制订多么详细周密的计划，世界都是瞬息万变的。越是按照计划如实地实施，就越容易被时代抛弃。先不要花费太多时间去制订计划，而是试着开展实践。这样一来，市场就会有所反应，然后立刻对其进行解析，再采取下一步行动 。这才是符合当今时代要求的做法。
理论界把它叫“干中学” （Try and Learn），不是“试错”（Try and Error）。在尝试之后，必然学习。学习 是要点。及时把握市场动态，然后把自己修正为与其相符的形式。这种修正能力非常重要 。
《莫云讲战略》节选＃25
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 精益创业
精益创业来源于日本汽车制造商丰田所开创的精益生产的理念，生产过程中的“精益”意味着消除所有的浪费。精益创业意味着不再需要精美的商业计划、花哨的产品开发和大量的外部资金。相反，创始人只专注于必要的事情，以让企业获得发展。因此，与其开发完美的产品或服务，不如开发最小化可行产品（MVP）；与其做详尽的市场调研，不如通过客户的直接反馈来验证MVP；在必要的时候要保持灵活性和快速迭代，而不要在单一方向进行大量投资。
把“干中学”做到极致的是“精益创业” （Lean Start Up）。作为硅谷的基本做法，它已经被推广到全世界。基于假设，把试制品推向市场；观察市场反应后再制作下一个版本，再次将其推向市场；观察市场反应，再把下一个版本推向市场 。以星期为单位反复进行这样的循环。就像这样，将尚未完善的商品不断推向市场，一边观察市场的反应，一边改进商品的做法，才是当今这个看不清未来时代下的商品开发的应有状态 。
《莫云讲战略》节选＃26
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 精且多
最初与精益创业同样，产品刚出现的时候虽然不成规模，但是，随后势头迅猛地实现了规模扩大化。也就是说，从0到1，从1到10，从10到100，一位数一位数地，以超高速度达到扩大规模的目的。如果仅仅把10变成11，把11变成12，那只不过是线性模式；以10倍、100倍的发展为目标，才是指数级增长的非线性模式。
如果开展一些以年轻员工及公司外面的社区为对象的创意竞赛活动，独特的创意就会大量涌现。0→1的创意本身就具有大众性 。难的是1→10，也就是把创意培育成“事业”的过程 。为此，必须很好地描绘事业模型。难度最高的是10→100，也就是将事业概念横向拓展，进而成为事实上的行业标准的过程 。为此，必须开动脑筋让其成为其他公司乐于活用的平台 。
《莫云讲战略》节选＃27
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 学习优势
“竞争优势”的战略论已经过时了。“学习优势”才是当今时代的关键词 。所谓学习优势，与前文所讲的“干中学”很相近。也许会失败，但是不管怎样先试试。从那样的尝试中能够学到多少、能够深入多少成为胜负的关键。并且，正是那样的学习能力，才和优势联系在了一起 。只要开展行动，不明白的事情就会明白了。用英语来说就是把unfamiliar（不熟悉）的事物变成familiar（熟悉）的事物 。
要想持续成长，必须在新的领域开始新的学习 。并非是在同一个地方踏步不前地学习，而是要将学习的场所“错移” 。这种接连获得新事物的能力，正是实现下一时代成长所必须具备的学习能力 。而且，经常向新事物发起挑战，才是当今非线性时代最需要具备的优势 。因为在解决问题之际，不能仅在纸上谈兵，而要去亲身实践，从实践中学到的新事物，就会成为自己的下一个优势。
《莫云讲战略》节选＃28
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 博弈
1) 若要在博弈中胜出，就必须学会预判。
预判是非常重要的能力。预判 就是预测对方接下来会采取怎样的行动，并以此为依据，制定自己接 下来的行动方针。使用博弈论思考时，某种程度上能预判得出自己输赢各有几分可能。 要在博弈中取胜，学会预判是基础。 要战胜对方，需要预测对方接下来的多步动作。如何预判？充分考虑事物的合理性。
2) 将问题拆解，然后逐个击破。
为了逆转局势，要将问题拆解。也就是说，将复杂的大难题拆解成相对容易的一个个小问题，再将这些小问题逐一解决。 博弈中既有对手，也有队友。进行博弈时，看清队友的态度极为重要。
3) 选择博弈的策略。
需要对博弈者的行事作风有所了解。 合作、非合作、谈判是博弈论中的重要概念。要在博弈中取胜，则必须知道制胜之法。使用多种手段，让自己处于有利地位。
《莫云讲战略》节选＃29
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 现金流象限图
1) E代表雇员（Employee）
雇员有很多种，门卫、前台、部门经理和CEO都属于这一类。雇员通常要求是“安全、稳定、有福利的工作机会”。这也是典型的雇员思维。这种思维导致雇员把注意力都放在每月按时发放的薪水、每年的带薪休假及各种福利和晋升机会上。
问题： 如果停留在这种思维上，每天只关注稳定的薪水和工作保障，你就很难成为专注的企业家。刚过去不久的金融危机就已经很好地给我们上了一课。你的饭碗有多安全呢？
2) S代表自由职业者、小企业主或专家型人才（Self-employed，Small Business Owner，Specialist）
当大多数人辞掉工作开办自己的生意时，他们会选择进入S象限。他们选择放弃E象限中稳定的薪水和工作保障，自立门户，做自己想做的事情。对S象限中的人来说，他们认为：如果想成事，就要亲力亲为。S象限中的人都很聪明。因此，这个象限中有很多医生、律师和会计师，他们的专业性很强，工资也很高。另外一些S象限中的人是房地产中介、商业顾问、餐饮业老板、美容店老板，以及其他一些自由职业者。
问题： 身处S象限之中，如果你停止工作，收入也会立刻停止。尤其是在创业的初期，繁杂的事务可能会让人一天24小时都抽不开身。而且，没人会保证你的付出能有多高的回报，很多创业者可能会经历好几年都没有收入的困苦境地。
3) B代表企业家（Business Owner）
拥有500名以上雇员的企业家，即使缴税的话也是纳税最少的。与S象限中亲力亲为的做法不同，B象限中的企业家的任务是寻找适合为自己企业工作的人。他们也许并不是最优秀的人，但却能召集优秀人才为自己工作。借由那些聪明人的能力和时间，他们可以获得凭一己之力无法实现的成就。大多数情况下，B象限中的企业家会聘请E象限和S象限中的人来为自己管理企业。
问题： S象限中的人很少能够带领自己的企业进入B象限。因为，B象限需要完全不同的技能，以及更强的专注力。从S象限到B象限的转变并不容易。然而，一旦成功，财富之门就彻底打开了。
4) I代表投资人（Investor）
所谓“投资”，要比单纯地缴纳养老金复杂得多，技术含量也高得多。点石成金的投资，是要运用别人的资金，通过各类投资工具实现资本的增值。这就是其独特的地方，也是富人和中产阶级的区别所在。购买房产的经历都是运用资金杠杆的最好例证：借用银行贷款进行投资。尝试借贷投资并在日常生活中熟练运用这一技能，这是在B象限和I象限中成就点石成金本领的重要课程。通过不断地练习、犯错、学习，最终领悟了赚钱的要义。我们知道如何去寻找人们愿意投资的商业机会，甚至将公司打造上市。我们通过运用其他人的资金帮自己和他人赚到了钱。这是很多企业家梦寐以求的能力。
问题： 身处S象限中的小企业主很难融资成功。即使他们了解融资的门道，投资人还是很难给他们投资。只有拥有了向B象限进军的决心，I象限中的投资人才会情愿通过债权或股权的形式向他们提供资金。如果S象限中的小企业主还没有做好准备，他们融资的范围就只能局限于家人、朋友或政府推广的中小企业贷款等途径。他们的融资之路在一定程度上受到很大的制约。
《莫云讲战略》节选＃30
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 波特的价值链理论
价值链指的是，产品从生产出来到被消费者购买为止，在各 个环节产生附加价值的机制。所有的企业活动都是由一条价值链串在一起。例如在汽车行 业里，原材料供应商、零部件供应商、组装厂、物流企业、顾客 之间都被价值链连成一体。 与价值链相关的是五大直接经营行为和四大间接经营行为。 五大直接经营行为包括：“采购物流”“生产制造”“销售 物流”“市场营销”“售后服务”。四大间接经营行为包 括：“经营管理”“人事、劳务管理”“技术开发”“资源调 配”。以上的这些经营行为构成了公司的经营基础业务。 通过对价值链的有效管控，可以创造出新的附加价值，从而 在竞争中占据主导地位。
《莫云讲战略》节选＃31
（作者：Mo YUN）[2016]
●德鲁克的战略思想
现代管理学之父德鲁克认为：所谓管理就是构筑一个能利用有限的经营资源获取最大收益的组织体系。
德鲁克曾经说过：“无论多么优秀的个体都无法与优秀的体系抗衡。”把全世界最先进的零部件凑起来未必能得到一个全世界最优秀的产品。原因在于零部件之间无法相容必然会影响到整体的机能。零部件之间的联动出现问题时，产品组装都成问题。 因此，如果打算生产全世界最优秀的产品，必须从产品的整体设计着手，找出符合设计要求的零部件。所以说：先有整体再有部分。
一个组织也一样，应该站在适合公司整体情况的基础上确立 经营战略；再根据投入最小的经营资源获取最大收益的指导思想 进行资源分配。 从战略上来说“无论多优秀的战术都不是战略的对手”，也就是说： 先战略后战术。
（作者：Mo YUN）[2016]
●线性思维行不通
哲学家罗素（Bertrand Russell）曾经讲过一个著名的火鸡的故事。一个农场里的火鸡，发现每天早上9点农场主都会过 来给它喂食。不论晴天阴天，刮风下雨，下雪冰雹，喂食都非 常有规律。火鸡通过一段时间的观察后得出一个结论：农场主 总是会在9点给我喂食。直到感恩节的前一天，火鸡等来的却是农场主的宰杀。
所谓线性思维，就是套用公式，就一定会得到正确答案的直线式思维方法。但是，在非线性以及复杂系理论的世界里，只要初期条件有些许不同，结果就会变得无法预测。
1)复杂的经济时代
如果把凯恩斯经济学比拟成牛顿力学的话，现今的时代就是复杂经济时代。因此，在现今这个世界，所有的一切就算原因相同，所造成的结果也不尽相同。新经济是一个复杂的世界，我们不可能将其模式化，所以，把过去的经济学稍做调整后所产生的体制、数学公式等都不管用了。
2)不要完全相信经济学家
在原先封闭经济时代成立的经济学已经不管用了，然而，经济学家只将以往的经济理论做了些微的修正，这根本就是个彻底的错误。政治学家、经济学家皆为线性思维，所以他们无法回答这些问题。他们说：“提高利率会使经济更为低迷！”但是从克林顿时代开始，美国持续提高利率，经济却持续复苏。
3)填鸭式教育的弊端
现在的学校却成了扼杀人类大脑创造性的凶器。社会早已迈入了新的时代，学校却依旧灌输给孩子们没有用的旧时代价值观，一味破坏孩子大脑的思考能力。不上学的人反而在社会上成功了，因为学校教育完全跟不上现实价值观的改变。学校就用这套落后的价值观，为国家教育一批批对二十一世纪最不适用的学生。总之，现在的时代最需要的不是填鸭式教育，也不是在有答案的情况下受教育，而是让孩子学习去问为什么。
《莫云讲战略》节选＃19
（作者：Mo YUN）[2016]
●摆脱陈旧的思维模式的方法
"我只有打破潮流的思维定式，不受约束地发挥自己的创造性思维，才有可能建立起自己的地产帝国。"--唐纳德•川普
人类是懒惰的动物，一旦用脑的方法模式化后，就很难用别的方法再予以刺激。所以，为了训练思维逻辑以产生新构想，就必须常常刺激脑中不同的部位，这一点是非常重要的。
1) 试着想象五分钟后云彩的形状
观察天空的云彩，想象五分钟后它的样子，这就是其中一种训练方法。仔细地观察云彩，你可以发现它随时变换着各种形状由西向东飘去。练习在某个瞬间，想象云彩数分钟后的形状。
2)试着接触不同的人和事物
试着将自己平常的感觉，突然展现在不同事物面前，像是与外国人、不同性别的人或是不同年龄的人对话，都是不错的练习。接触到与平常上班生活所看到的不同的景色，脑部就会跟着灵活起来。这对产生新思路或新构想是非常有用的方法。
3) 试着对自己提出问题
“思考”，就是常常提出疑问，然后自己努力寻求解答。想想要不要搬到这附近来住呢？那么对于这一片土地，是否还有更好的利用方法呢？最重要的是，不要去想思考这件事情能有什么帮助，只要想该如何尽力去思考就对了。
4) 不认为理所当然
可以思考到平常几乎不会去思考的问题。理所当然的现象，反而是我们应该认真思考的部分。就是要把多数人都认为对的事情，将别人平常忽略的地方，用放大镜进行无数倍的扩大，之后衍生出市场需求，具备这种个性的人才会成功。
5) 思考的时候必须有紧迫感
为了符合要求，我对于头脑的训练更是不敢懈怠。如果因为对象不同就舒缓紧张的情绪或是减弱思考的强度，一旦形成这样的坏习惯之后，就会常常无法全心投入。抱着这种态度的人，就算到了老板的面前，有了表现的机会，也会因为马虎不负责任的态度而错失良机。
6) 拥有可以互相否定对方的朋友
推荐一个更有效的思维训练方法，那就是找到可以进行有效对话的对象。所谓有效对话的对象，指的就是可以互相挑战对方的假设的人。试图推翻对方的假设，可以让自己进行更深入的思考，因此，拥有这样的朋友，对于理性思维的训练，是非常有好处的。
《莫云讲战略》节选＃20
（作者：Mo YUN）[2016]
●底层思维框架
什么是底层思维？打个比方，我们使用的手机、电脑，除了外形设计和功能之外，底层操作系统非常关键，没有好的操作系统，设计再光鲜都是表面，人也是一样。
底层系统决定了你的认知水平、思维逻辑和思想深度，也决定了一个人的独立思考能力，假如连独立思考能力都没有，那么根本谈不上什么战略思维。没有强大的底层系统，就算读万卷书也只是个书橱，就算行万里路也只是个邮差。
底层系统有着不同的名字，中国古人称呼其为“道”，西方则称之为基本规律，有种说法叫作“普世智慧”，现在时髦的提法也有叫“认知”或者“格局”的，其实说的大概是同一个意思。底层系统不是知识，而是哲学和方法论，是认识问题、把握规律的要害，也是所有人建立战略思维的根基和出发点。
人人都有自己的底层系统，区别就在于它强不强大、缜不缜密、高不高级，一个人底层系统的构成和时代背景也有关系。
《莫云讲战略》节选＃21
（作者：Mo YUN）[2016]
●如何培养大师级的战略思维
只有从“学”和“术”进入“道”的境界，才能把握好战略的位置。如果没有对规律的把握，难以说“道”，大势把握、理念创新、策略设计、要素整合、操作监理，这些东西都涉及对学和术的整合，这是体现战略价值的关键。
从个人学习的角度来看，所谓“学”，就是在学校和书本里学到的学院派的知识，我们称之为“认知”阶段；所谓“术”，就是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”阶段；所谓“道”，则是“悟知”阶段，是“学”和“术”在量的积累基础上产生质的飞跃，经“顿悟”产生创造性的知识，并将先前积累的“学”和“术”贯穿起来，表现出超人的洞察力、直觉力和创造力。
简而言之，打通学、术、道是一种思维方式，掌握这种思维方式，才能知道什么是正确的事。
《莫云讲战略》节选＃22
（作者：Mo YUN）[2016]
●开拓性的思维
在这个时代，企业界人士必须具备的是突破既有价值观的思维能力，换句话说就是，具备在商场上的突破能力与开拓性的思维逻辑。不局限于旧有的价值观，将自己的构想和预知性活用在新的事业。
1) 让大型企业“突然消失”的创新思维
一个新构想的实现，往往迅速淘汰了原有产业。在这样的新世界中，看不见的新大陆以飞快的速度变化着。不能适应这种变化的企业，即便是大型的优良企业也会“突然消失”。
2) 可能性就存在于看不见的地方
变化虽然是我们看得到的事情，但是考虑到社会的变革和商业机会，千万不要忘记在看不见的地方有更大的可能性。可以利用M2M技术的地方随处可见，若不断地思考，应该可以发现新的商业契机。
3) 考虑“十倍的效果”
要发掘大的商机，去思考有没有方法能产生十倍的效果就可以了。不要去考虑产生1.2或1.5倍效果的方法，一定要考虑十倍、二十倍，甚至三十倍。
4) 若变成电子化政府，就不需要政府了
若以数据的运用来思考，在e-Japan的时代里，较为极端的说法，就是不需要政府了。例如选举投票，如果不久的未来，移动电话具备ID的功能得以实现的话，人们在世界任何角落都可以投票。按这种思路不断地思考，到底有没有必须有公务人员服务的地方，得到的答案是几乎不存在。即便是小政府，最后几乎都会变成无政府。
《莫云讲战略》节选＃23
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 三论合一
与哲学的认识论、方法论、实践论相似，一个战略目标的实现也应当是三论合一的结果，“做正确的事”属于认识论，“正确地做事”属于实践论，打通两者的正确思维是方法论，知是行之始，行是知之成。战略是一个历经“认识—方法—实践”的知行合一的循环过程，从预先认识到前途趋势，到用科学的方法制定具体方略，再到躬身入局的实践，这个战略仅仅算是有了开始，而后还要经历再认识、再实践、循环往复的过程。
1) 第一，认识论是战略的源泉与根基，它推动方法论与实践论的产生。认识论看上去最“虚”，甚至只是一种理念、一种思想，但非常重要。思想是人类特有的精神之花，“思想有多远，我们才能走多远”。
2) 第二，方法论是工具与手段，生发于认识论，作用于实践论，是战略路径的选择。如果说认识论是一种思想，那么方法论就是基于认识论的思维模型，是对认识论的工具化与模型化。当代投资大师查理·芒格认为：“思维模型是你大脑中做决策的工具箱，你的工具箱越多，你就越容易做出最正确的决策。”
3) 第三，实践论是验证、反馈、检验和校正认识论与方法论，是战略目标的执行。但需要说明的是，实践论和实践不一样，实践论是用来指导实践的理论，是包括“一个中心、三个基本点”的系统工程。所谓一个中心，是指以“人”为中心，对人性的洞察和把握至关重要；所谓三个基本点，是指“战略抓手”“节奏”“权变”。战略实践是“一个中心”和“三个基本点”相互作用的过程。
《莫云讲战略》节选＃24
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 干中学
无论制订多么详细周密的计划，世界都是瞬息万变的。越是按照计划如实地实施，就越容易被时代抛弃。先不要花费太多时间去制订计划，而是试着开展实践。这样一来，市场就会有所反应，然后立刻对其进行解析，再采取下一步行动 。这才是符合当今时代要求的做法。
理论界把它叫“干中学” （Try and Learn），不是“试错”（Try and Error）。在尝试之后，必然学习。学习 是要点。及时把握市场动态，然后把自己修正为与其相符的形式。这种修正能力非常重要 。
《莫云讲战略》节选＃25
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 精益创业
精益创业来源于日本汽车制造商丰田所开创的精益生产的理念，生产过程中的“精益”意味着消除所有的浪费。精益创业意味着不再需要精美的商业计划、花哨的产品开发和大量的外部资金。相反，创始人只专注于必要的事情，以让企业获得发展。因此，与其开发完美的产品或服务，不如开发最小化可行产品（MVP）；与其做详尽的市场调研，不如通过客户的直接反馈来验证MVP；在必要的时候要保持灵活性和快速迭代，而不要在单一方向进行大量投资。
把“干中学”做到极致的是“精益创业” （Lean Start Up）。作为硅谷的基本做法，它已经被推广到全世界。基于假设，把试制品推向市场；观察市场反应后再制作下一个版本，再次将其推向市场；观察市场反应，再把下一个版本推向市场 。以星期为单位反复进行这样的循环。就像这样，将尚未完善的商品不断推向市场，一边观察市场的反应，一边改进商品的做法，才是当今这个看不清未来时代下的商品开发的应有状态 。
《莫云讲战略》节选＃26
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 精且多
最初与精益创业同样，产品刚出现的时候虽然不成规模，但是，随后势头迅猛地实现了规模扩大化。也就是说，从0到1，从1到10，从10到100，一位数一位数地，以超高速度达到扩大规模的目的。如果仅仅把10变成11，把11变成12，那只不过是线性模式；以10倍、100倍的发展为目标，才是指数级增长的非线性模式。
如果开展一些以年轻员工及公司外面的社区为对象的创意竞赛活动，独特的创意就会大量涌现。0→1的创意本身就具有大众性 。难的是1→10，也就是把创意培育成“事业”的过程 。为此，必须很好地描绘事业模型。难度最高的是10→100，也就是将事业概念横向拓展，进而成为事实上的行业标准的过程 。为此，必须开动脑筋让其成为其他公司乐于活用的平台 。
《莫云讲战略》节选＃27
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 学习优势
“竞争优势”的战略论已经过时了。“学习优势”才是当今时代的关键词 。所谓学习优势，与前文所讲的“干中学”很相近。也许会失败，但是不管怎样先试试。从那样的尝试中能够学到多少、能够深入多少成为胜负的关键。并且，正是那样的学习能力，才和优势联系在了一起 。只要开展行动，不明白的事情就会明白了。用英语来说就是把unfamiliar（不熟悉）的事物变成familiar（熟悉）的事物 。
要想持续成长，必须在新的领域开始新的学习 。并非是在同一个地方踏步不前地学习，而是要将学习的场所“错移” 。这种接连获得新事物的能力，正是实现下一时代成长所必须具备的学习能力 。而且，经常向新事物发起挑战，才是当今非线性时代最需要具备的优势 。因为在解决问题之际，不能仅在纸上谈兵，而要去亲身实践，从实践中学到的新事物，就会成为自己的下一个优势。
《莫云讲战略》节选＃28
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 博弈
1) 若要在博弈中胜出，就必须学会预判。
预判是非常重要的能力。预判 就是预测对方接下来会采取怎样的行动，并以此为依据，制定自己接 下来的行动方针。使用博弈论思考时，某种程度上能预判得出自己输赢各有几分可能。 要在博弈中取胜，学会预判是基础。 要战胜对方，需要预测对方接下来的多步动作。如何预判？充分考虑事物的合理性。
2) 将问题拆解，然后逐个击破。
为了逆转局势，要将问题拆解。也就是说，将复杂的大难题拆解成相对容易的一个个小问题，再将这些小问题逐一解决。 博弈中既有对手，也有队友。进行博弈时，看清队友的态度极为重要。
3) 选择博弈的策略。
需要对博弈者的行事作风有所了解。 合作、非合作、谈判是博弈论中的重要概念。要在博弈中取胜，则必须知道制胜之法。使用多种手段，让自己处于有利地位。
《莫云讲战略》节选＃29
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 现金流象限图
1) E代表雇员（Employee）
雇员有很多种，门卫、前台、部门经理和CEO都属于这一类。雇员通常要求是“安全、稳定、有福利的工作机会”。这也是典型的雇员思维。这种思维导致雇员把注意力都放在每月按时发放的薪水、每年的带薪休假及各种福利和晋升机会上。
问题： 如果停留在这种思维上，每天只关注稳定的薪水和工作保障，你就很难成为专注的企业家。刚过去不久的金融危机就已经很好地给我们上了一课。你的饭碗有多安全呢？
2) S代表自由职业者、小企业主或专家型人才（Self-employed，Small Business Owner，Specialist）
当大多数人辞掉工作开办自己的生意时，他们会选择进入S象限。他们选择放弃E象限中稳定的薪水和工作保障，自立门户，做自己想做的事情。对S象限中的人来说，他们认为：如果想成事，就要亲力亲为。S象限中的人都很聪明。因此，这个象限中有很多医生、律师和会计师，他们的专业性很强，工资也很高。另外一些S象限中的人是房地产中介、商业顾问、餐饮业老板、美容店老板，以及其他一些自由职业者。
问题： 身处S象限之中，如果你停止工作，收入也会立刻停止。尤其是在创业的初期，繁杂的事务可能会让人一天24小时都抽不开身。而且，没人会保证你的付出能有多高的回报，很多创业者可能会经历好几年都没有收入的困苦境地。
3) B代表企业家（Business Owner）
拥有500名以上雇员的企业家，即使缴税的话也是纳税最少的。与S象限中亲力亲为的做法不同，B象限中的企业家的任务是寻找适合为自己企业工作的人。他们也许并不是最优秀的人，但却能召集优秀人才为自己工作。借由那些聪明人的能力和时间，他们可以获得凭一己之力无法实现的成就。大多数情况下，B象限中的企业家会聘请E象限和S象限中的人来为自己管理企业。
问题： S象限中的人很少能够带领自己的企业进入B象限。因为，B象限需要完全不同的技能，以及更强的专注力。从S象限到B象限的转变并不容易。然而，一旦成功，财富之门就彻底打开了。
4) I代表投资人（Investor）
所谓“投资”，要比单纯地缴纳养老金复杂得多，技术含量也高得多。点石成金的投资，是要运用别人的资金，通过各类投资工具实现资本的增值。这就是其独特的地方，也是富人和中产阶级的区别所在。购买房产的经历都是运用资金杠杆的最好例证：借用银行贷款进行投资。尝试借贷投资并在日常生活中熟练运用这一技能，这是在B象限和I象限中成就点石成金本领的重要课程。通过不断地练习、犯错、学习，最终领悟了赚钱的要义。我们知道如何去寻找人们愿意投资的商业机会，甚至将公司打造上市。我们通过运用其他人的资金帮自己和他人赚到了钱。这是很多企业家梦寐以求的能力。
问题： 身处S象限中的小企业主很难融资成功。即使他们了解融资的门道，投资人还是很难给他们投资。只有拥有了向B象限进军的决心，I象限中的投资人才会情愿通过债权或股权的形式向他们提供资金。如果S象限中的小企业主还没有做好准备，他们融资的范围就只能局限于家人、朋友或政府推广的中小企业贷款等途径。他们的融资之路在一定程度上受到很大的制约。
《莫云讲战略》节选＃30
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略思维: 波特的价值链理论
价值链指的是，产品从生产出来到被消费者购买为止，在各 个环节产生附加价值的机制。所有的企业活动都是由一条价值链串在一起。例如在汽车行 业里，原材料供应商、零部件供应商、组装厂、物流企业、顾客 之间都被价值链连成一体。 与价值链相关的是五大直接经营行为和四大间接经营行为。 五大直接经营行为包括：“采购物流”“生产制造”“销售 物流”“市场营销”“售后服务”。四大间接经营行为包 括：“经营管理”“人事、劳务管理”“技术开发”“资源调 配”。以上的这些经营行为构成了公司的经营基础业务。 通过对价值链的有效管控，可以创造出新的附加价值，从而 在竞争中占据主导地位。
《莫云讲战略》节选＃31
（作者：Mo YUN）[2016]
●德鲁克的战略思想
现代管理学之父德鲁克认为：所谓管理就是构筑一个能利用有限的经营资源获取最大收益的组织体系。
德鲁克曾经说过：“无论多么优秀的个体都无法与优秀的体系抗衡。”把全世界最先进的零部件凑起来未必能得到一个全世界最优秀的产品。原因在于零部件之间无法相容必然会影响到整体的机能。零部件之间的联动出现问题时，产品组装都成问题。 因此，如果打算生产全世界最优秀的产品，必须从产品的整体设计着手，找出符合设计要求的零部件。所以说：先有整体再有部分。
一个组织也一样，应该站在适合公司整体情况的基础上确立 经营战略；再根据投入最小的经营资源获取最大收益的指导思想 进行资源分配。 从战略上来说“无论多优秀的战术都不是战略的对手”，也就是说： 先战略后战术。
《莫云讲战略》节选＃32
（作者：Mo YUN）[2016]
●成功人士的思维
成功者不喜欢成为规则下的一颗螺丝钉，也不喜欢每天按照规则做着同样的事情，更不喜欢被规则所束缚。他们喜欢跳出窠臼，创造规则。
成功者喜欢统筹全局，而不是局限于琐碎而重复性的事务。当他们从琐碎的事务中脱身出来之后，便有更多的时间和精力去学习不同的东西，去思考和尝试不同的挑战。恰恰是他们所掌握的这些知识和能力，让他们变得更加成功、富有。
成功者的“玩”也是一种工作方式，而且是有目的性的，这和百无聊赖地混时间完全不同。成功者的休闲是为了修身养性，以利再战。实际，他们的脑袋一刻也没有闲着……
具有的是积极心态，相信自己一定能成功。只要有了这种心态，成功就不会太遥远。相反，消极的心态则会摧毁人们的信心，使希望泯灭；消极的心态就像一剂慢性毒药，吃了这服药的人会慢慢地变得意志消沉，失去前进的动力，因而也就失去了未来的希望。
成功人士的特征：
一、“闯”出天下
《福布斯》富豪一个非常明显的共同素质是，他们敢于去做，愿意做别人不愿意做的事情，一般人都不愿意付出这样的代价，可是富豪们愿意，因为他们渴望成功，他们有克服恐惧的力量，敢于冒险。
二、“勤”为良训
富豪们也深深懂得，个人的奋发向上和勤劳实干，是取得杰出成就所必需的，任何一种杰出成就都必然与好逸恶劳的懒惰品行无缘。
三、“管”出效率
《福布斯》富豪在各自领域的精明干练也是首屈一指的，他们获得财富，也知道怎样更好地利用财富，管理自己的财富，他们绝不浅尝辄止，固步自封，仅仅满足于袋中的钱，而不求财富增殖，相反，他们会积极地一再投资。而且，他们也善于作财务规划，用有限的钱办无限的事。
四、“创”出辉煌
《福布斯》富豪的创业史也表明，他们的思想永远处于不安分的状态，他们总是在想怎样才会做得出类拔萃又不同凡响，他们这种不安分的思想也即学理上的创新思维。一旦停止了创新，停止了进取，哪怕是在原地踏步，其实也是在后退，会被其他的创富者抛在后面。
五、“用”出智慧
《福布斯》富豪并没有完全直接参与创造每一分财富，但是他们能把一些能给他们带来财富的人组织起来、运用起来，他们能够慧眼识才，可以对员工的工作能力作出判断，并把他们的工作统一协调起来，创造出和谐的团队工作气氛。
六、“想”到成功
《福布斯》富豪的财富有相当大一部分绝非得自偶然，而是经过缜密的思考后实施行动的结果。思考带来了巨大的利益，打开了不可思议的机会之门。首先在于它使工作任务的安排变得井然有序，每一项任务都成了一幅更大图画的重要组成部分，一个一个地将其攻克便会集成大的成就；其次思考有利于对事情的利弊有一个全面的估计，能使人对现有情况有所把握，趋利避害；最后，思考还能帮助人跳出不利因素的影响。
七、“恒”是动力
充分自信，坚韧不拔。不管遇到怎样的艰难，永不言败，从不低头。无论做什么事，都不可避免地会出现这样那样的阻碍，在商海中摸爬滚打尤其如此。但是，它不能打垮一个意志坚定的人，一个相信自我的人。
《莫云讲战略》节选＃33
（作者：Mo YUN）[2016]
●减法思维
减法思维则不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做成什么事。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。这是一种反向思维方式，是一种倒推法：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。也就是说不要去想首先做什么，其次做什么，相反要倒着来：为了达到最终目标，前一阶段应该做什么，而做到这一阶段之前又要做到哪些事。
《莫云讲战略》节选＃34
（作者：Mo YUN）[2016]
●人机协作思维
过去机器是人类的工具，未来机器是人类的合作伙伴。人类和机器可以在聚合思维和发散思维方面实现合作。众所周知，计算机善于运用聚合思维，从各种非结构化的数据集中发现模式和群组。这些数据集不但包括文本和数字，也包括图像和音频视频内容。与此相对，人类善于运用发散思维，构思新的创意，探索各种潜在的解决方案。
人类思维和机器思维之间的这种互补性具有很大的发展潜力，比方说改善广告的传播效力。计算机可以快速检索数百万条广告内容，在基本创意要素（配色方案、文案或布局）和呈现结果（关注度、情绪响应或购买转化率）之间找出关联。我们可以使用这种方式在确定广告版位之前进行创意测试。计算机也不适合设计新奇的广告活动。尽管如此，人工智能可以通过选择更好的用词、配色和布局等方式帮助我们优化广告。
《莫云讲战略》节选＃35
（作者：Mo YUN）[2016]
●互联网思维
最新的争论是，“互联网+”，还是“+互联网”？前者以互联网为基础或平台，后者以互联网为工具。这种观点最大的问题在于，对“互联网工具”的理解过于工具化。互联网是工业革命后一次重大的技术革命。人类在工业文明这200年创造的财富远远高于以前几万年的总和。任何重大技术革命的背后都有科学、哲学，甚至是世界观的巨大变化。不理解这背后深刻变化的本质，根本不可能利用好这样的工具。要把互联网这个工具使用好，就必须理解互联网思维。在根本上改变自己的思维模式，远比仅仅把它当作工具要重要得多。
“互联网+”提出的本身，就标志着互联网、云计算、大数据等正在从简单的工具快速成为整个社会的基础设施和核心理念。“分布式”既是互联网技术的基本架构特征，也是未来商业的基本模式。云+端、机器学习、快速迭代等，都在快速从技术范式演变成商业范式。技术和商业模式是共同演进的。最前沿的技术和最创新的商业模式往往是共同演进的。成功的创新商业模式才能最终把技术创新的价值最大化。未来，一个成功的企业，不论在什么领域，肯定都是能同时服务海量客户的。
《莫云讲战略》节选＃36
（作者：Mo YUN）[2016]
●产品思维
人的发展规律：短期拼机遇，中期拼能力，长期拼人品。人的成功，刚开始要靠机遇，但到一定阶段，就得靠能力。如果想要长 期立于不败之地，必须有过硬的人品。
商业的发展规律：短期拼声势，中期拼模式，长期拼产品。商业的成功，刚开始往往需要借势，要站在风口上。但到了一定阶段， 就得靠模式，模式必须是与时俱进的，而要想能够长远发展，必须得提供过硬的产品。
以上两个规律告诉我们：一切竞争归结到最后，都是“人品”和“产 品”的竞争。 这是规律。
未来的信息传播将越来越及时，越来越对称。客户可以随时随地全方位了解各种信息。于 是消费者变了，人变得越来越理性了。未来，人和人唯一能相比的，是看谁更专注。 作为一个演员，你必须有独到的表演； 作为一个码农，你必须精通某种特别的路径； 作为一个厨师，你必须原创几个拿手的菜。
《莫云讲战略》节选＃37
（作者：Mo YUN）[2016]
●故事思维
世界上最高明的行为之一，靠各种故事构建一个大场景，通过故事影响别人。比如，《圣经》这本书，是世界上流传时间最长、范围最广、翻译最多 的一本书，而且信徒无数。这本书的最大特点就是里面全是故事。 又如，《论语》《金刚经》这些影响力巨大的书籍，全是各种故事。
故事思维，就是一种场景化思维，是未来需要的重要思维。因此，讲故事的能力，就是未来需要的重要能力。故事需要是开放性的，引导听众自己寻找解决方案，能让每个人得到不同的答案，才是最好的答案。伟大的哲学家苏格拉底，从来没有直接告诉过别人半句道理或者知识， 他只是不停地和人对话。对话的本质就是构建故事场景，让别人去思考。
创业者必须学会讲故事。讲故事是打动投资者的最好办法，用故事描述自己的理想和未来。传统的表达：我的目标是做一个市值千亿的高科技公司。场景故事的表达：我坚信有一天，我的产品能够进入千万家庭，并让无数妈妈的脸上洋溢着微笑。
市场最终属于那些最会讲故事的人，故事把冰冷的真相变得柔和、 浪漫。世人不愿意接受真相，真相只有披着故事的外衣才更容易被人们接 受。
《莫云讲战略》节选＃38
（作者：Mo YUN）[2016]
●留量思维
“流量思维”已不再适用，未来比拼的是“留量思维”。世间过客匆匆，比“吸引”更重要 的是“留下”。
流量为王的时代正在消亡。以1998年为起点，当时四大门户网站成立，互联网进入高速发展时期，随后又孕育了腾讯、阿里巴巴、百度、京东等互联 网企业，这是大流量的时代，流量主导一切。直到2019年，流量越来越贵，凡是能拉到线上的都已经被拉过来了，互联网企业开始进入“深挖用 户”和“服务实体”的阶段。
以前思考的问题是：如何把客户从1000个发展成10000 个。而现在思考的问题是：如何把这1000个客户服务好，让他们成为忠诚的回头客。
《莫云讲战略》节选＃39
（作者：Mo YUN）[2016]
●游戏思维
许多人都玩过王者荣耀，真正让这些人痴迷上瘾的并不是游戏，而是游戏思维。 游戏思维的本质，是让用户以一种有计划、有方向的方式获取乐趣，是 按照人性逻辑设置的商业路径。比如，一层又一层的闯关，然后随机给予的 各种奖励，不断刺激一个人的探索欲和好奇欲，每满足一个欲望，又自动生 成下一个欲望。人的欲望是个无底洞，这样用户会永远离不开商家，商家就 借助这个过程实现谋利。
《莫云讲战略》节选＃40
（作者：Mo YUN）[2016]
●金融思维
金融思维的本质：为“有钱人”理财，为暂时缺钱 的“有钱人”融资。金融可以将一切量化。资产可以量化，思维可以量化，生命可以量化，感情可以量化，甚至时间都可以量化。
在金融玩家眼里，每一件物品、每一项服务、每一个企业，都可以变成 一个金融产品，然后对其进行配置运作。比如电影的金融化，当你在看电影时，别人却在赌票房。
在金融玩家眼里，万物皆为我所用，万物皆不为我所有。房子、车子、 股票、公司都只是工具。他们的目的不是彻底拥有它们，而是利用它 们，通过更新、倒手与赎回，实现增值，然后去配置更多的资源。
金融的核心在于信用，没有信用就谈不上融资和托管。钱永远流向信用最高的地方，所以未来谁占领了信用的高地， 谁就占据了财富的高地。
《莫云讲战略》节选＃41
（作者：Mo YUN）[2016]
●创新思维
如果你觉得你的创造力不那么尽如人意，那么可以试着改变你的思维方式。创新思维并不一定是原创思维。通常情况下，创新思维就是在思维过程中把异质的想法结合进来。即使是那些我们认为具有高度原创性的伟大艺术家，也会向他们的老师学习，通过模仿别人的作品来创作，只不过他们把各种想法和风格都汇集起来，创作出自己的作品。
具有创新思维者的特征：
1.具有创新思维者重视创意
2.具有创新思维者探索各种可能
3.具有创新思维者拥抱模糊性
4.具有创新思维者欢迎怪异
5.具有创新思维者能把无关的东西联系在一起
6.具有创新思维者不害怕失败
创新思维的用途：
1.创新思维让一切增值
2.创新思维会让你及你的想法更有吸引力
3.创新思维可以帮助你学到更多东西
4.创新思维是对现状的挑战
如何发现创新思维?
1.营造有利于创造性的环境
2.与有创造力的人在一起
3.通过提出正确的问题进行创造性思考
4.打破规则，不断突破自己的历史经验
（作者：Mo YUN）[2016]
●成功人士的思维
成功者不喜欢成为规则下的一颗螺丝钉，也不喜欢每天按照规则做着同样的事情，更不喜欢被规则所束缚。他们喜欢跳出窠臼，创造规则。
成功者喜欢统筹全局，而不是局限于琐碎而重复性的事务。当他们从琐碎的事务中脱身出来之后，便有更多的时间和精力去学习不同的东西，去思考和尝试不同的挑战。恰恰是他们所掌握的这些知识和能力，让他们变得更加成功、富有。
成功者的“玩”也是一种工作方式，而且是有目的性的，这和百无聊赖地混时间完全不同。成功者的休闲是为了修身养性，以利再战。实际，他们的脑袋一刻也没有闲着……
具有的是积极心态，相信自己一定能成功。只要有了这种心态，成功就不会太遥远。相反，消极的心态则会摧毁人们的信心，使希望泯灭；消极的心态就像一剂慢性毒药，吃了这服药的人会慢慢地变得意志消沉，失去前进的动力，因而也就失去了未来的希望。
成功人士的特征：
一、“闯”出天下
《福布斯》富豪一个非常明显的共同素质是，他们敢于去做，愿意做别人不愿意做的事情，一般人都不愿意付出这样的代价，可是富豪们愿意，因为他们渴望成功，他们有克服恐惧的力量，敢于冒险。
二、“勤”为良训
富豪们也深深懂得，个人的奋发向上和勤劳实干，是取得杰出成就所必需的，任何一种杰出成就都必然与好逸恶劳的懒惰品行无缘。
三、“管”出效率
《福布斯》富豪在各自领域的精明干练也是首屈一指的，他们获得财富，也知道怎样更好地利用财富，管理自己的财富，他们绝不浅尝辄止，固步自封，仅仅满足于袋中的钱，而不求财富增殖，相反，他们会积极地一再投资。而且，他们也善于作财务规划，用有限的钱办无限的事。
四、“创”出辉煌
《福布斯》富豪的创业史也表明，他们的思想永远处于不安分的状态，他们总是在想怎样才会做得出类拔萃又不同凡响，他们这种不安分的思想也即学理上的创新思维。一旦停止了创新，停止了进取，哪怕是在原地踏步，其实也是在后退，会被其他的创富者抛在后面。
五、“用”出智慧
《福布斯》富豪并没有完全直接参与创造每一分财富，但是他们能把一些能给他们带来财富的人组织起来、运用起来，他们能够慧眼识才，可以对员工的工作能力作出判断，并把他们的工作统一协调起来，创造出和谐的团队工作气氛。
六、“想”到成功
《福布斯》富豪的财富有相当大一部分绝非得自偶然，而是经过缜密的思考后实施行动的结果。思考带来了巨大的利益，打开了不可思议的机会之门。首先在于它使工作任务的安排变得井然有序，每一项任务都成了一幅更大图画的重要组成部分，一个一个地将其攻克便会集成大的成就；其次思考有利于对事情的利弊有一个全面的估计，能使人对现有情况有所把握，趋利避害；最后，思考还能帮助人跳出不利因素的影响。
七、“恒”是动力
充分自信，坚韧不拔。不管遇到怎样的艰难，永不言败，从不低头。无论做什么事，都不可避免地会出现这样那样的阻碍，在商海中摸爬滚打尤其如此。但是，它不能打垮一个意志坚定的人，一个相信自我的人。
《莫云讲战略》节选＃33
（作者：Mo YUN）[2016]
●减法思维
减法思维则不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做成什么事。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。这是一种反向思维方式，是一种倒推法：倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。也就是说不要去想首先做什么，其次做什么，相反要倒着来：为了达到最终目标，前一阶段应该做什么，而做到这一阶段之前又要做到哪些事。
《莫云讲战略》节选＃34
（作者：Mo YUN）[2016]
●人机协作思维
过去机器是人类的工具，未来机器是人类的合作伙伴。人类和机器可以在聚合思维和发散思维方面实现合作。众所周知，计算机善于运用聚合思维，从各种非结构化的数据集中发现模式和群组。这些数据集不但包括文本和数字，也包括图像和音频视频内容。与此相对，人类善于运用发散思维，构思新的创意，探索各种潜在的解决方案。
人类思维和机器思维之间的这种互补性具有很大的发展潜力，比方说改善广告的传播效力。计算机可以快速检索数百万条广告内容，在基本创意要素（配色方案、文案或布局）和呈现结果（关注度、情绪响应或购买转化率）之间找出关联。我们可以使用这种方式在确定广告版位之前进行创意测试。计算机也不适合设计新奇的广告活动。尽管如此，人工智能可以通过选择更好的用词、配色和布局等方式帮助我们优化广告。
《莫云讲战略》节选＃35
（作者：Mo YUN）[2016]
●互联网思维
最新的争论是，“互联网+”，还是“+互联网”？前者以互联网为基础或平台，后者以互联网为工具。这种观点最大的问题在于，对“互联网工具”的理解过于工具化。互联网是工业革命后一次重大的技术革命。人类在工业文明这200年创造的财富远远高于以前几万年的总和。任何重大技术革命的背后都有科学、哲学，甚至是世界观的巨大变化。不理解这背后深刻变化的本质，根本不可能利用好这样的工具。要把互联网这个工具使用好，就必须理解互联网思维。在根本上改变自己的思维模式，远比仅仅把它当作工具要重要得多。
“互联网+”提出的本身，就标志着互联网、云计算、大数据等正在从简单的工具快速成为整个社会的基础设施和核心理念。“分布式”既是互联网技术的基本架构特征，也是未来商业的基本模式。云+端、机器学习、快速迭代等，都在快速从技术范式演变成商业范式。技术和商业模式是共同演进的。最前沿的技术和最创新的商业模式往往是共同演进的。成功的创新商业模式才能最终把技术创新的价值最大化。未来，一个成功的企业，不论在什么领域，肯定都是能同时服务海量客户的。
《莫云讲战略》节选＃36
（作者：Mo YUN）[2016]
●产品思维
人的发展规律：短期拼机遇，中期拼能力，长期拼人品。人的成功，刚开始要靠机遇，但到一定阶段，就得靠能力。如果想要长 期立于不败之地，必须有过硬的人品。
商业的发展规律：短期拼声势，中期拼模式，长期拼产品。商业的成功，刚开始往往需要借势，要站在风口上。但到了一定阶段， 就得靠模式，模式必须是与时俱进的，而要想能够长远发展，必须得提供过硬的产品。
以上两个规律告诉我们：一切竞争归结到最后，都是“人品”和“产 品”的竞争。 这是规律。
未来的信息传播将越来越及时，越来越对称。客户可以随时随地全方位了解各种信息。于 是消费者变了，人变得越来越理性了。未来，人和人唯一能相比的，是看谁更专注。 作为一个演员，你必须有独到的表演； 作为一个码农，你必须精通某种特别的路径； 作为一个厨师，你必须原创几个拿手的菜。
《莫云讲战略》节选＃37
（作者：Mo YUN）[2016]
●故事思维
世界上最高明的行为之一，靠各种故事构建一个大场景，通过故事影响别人。比如，《圣经》这本书，是世界上流传时间最长、范围最广、翻译最多 的一本书，而且信徒无数。这本书的最大特点就是里面全是故事。 又如，《论语》《金刚经》这些影响力巨大的书籍，全是各种故事。
故事思维，就是一种场景化思维，是未来需要的重要思维。因此，讲故事的能力，就是未来需要的重要能力。故事需要是开放性的，引导听众自己寻找解决方案，能让每个人得到不同的答案，才是最好的答案。伟大的哲学家苏格拉底，从来没有直接告诉过别人半句道理或者知识， 他只是不停地和人对话。对话的本质就是构建故事场景，让别人去思考。
创业者必须学会讲故事。讲故事是打动投资者的最好办法，用故事描述自己的理想和未来。传统的表达：我的目标是做一个市值千亿的高科技公司。场景故事的表达：我坚信有一天，我的产品能够进入千万家庭，并让无数妈妈的脸上洋溢着微笑。
市场最终属于那些最会讲故事的人，故事把冰冷的真相变得柔和、 浪漫。世人不愿意接受真相，真相只有披着故事的外衣才更容易被人们接 受。
《莫云讲战略》节选＃38
（作者：Mo YUN）[2016]
●留量思维
“流量思维”已不再适用，未来比拼的是“留量思维”。世间过客匆匆，比“吸引”更重要 的是“留下”。
流量为王的时代正在消亡。以1998年为起点，当时四大门户网站成立，互联网进入高速发展时期，随后又孕育了腾讯、阿里巴巴、百度、京东等互联 网企业，这是大流量的时代，流量主导一切。直到2019年，流量越来越贵，凡是能拉到线上的都已经被拉过来了，互联网企业开始进入“深挖用 户”和“服务实体”的阶段。
以前思考的问题是：如何把客户从1000个发展成10000 个。而现在思考的问题是：如何把这1000个客户服务好，让他们成为忠诚的回头客。
《莫云讲战略》节选＃39
（作者：Mo YUN）[2016]
●游戏思维
许多人都玩过王者荣耀，真正让这些人痴迷上瘾的并不是游戏，而是游戏思维。 游戏思维的本质，是让用户以一种有计划、有方向的方式获取乐趣，是 按照人性逻辑设置的商业路径。比如，一层又一层的闯关，然后随机给予的 各种奖励，不断刺激一个人的探索欲和好奇欲，每满足一个欲望，又自动生 成下一个欲望。人的欲望是个无底洞，这样用户会永远离不开商家，商家就 借助这个过程实现谋利。
《莫云讲战略》节选＃40
（作者：Mo YUN）[2016]
●金融思维
金融思维的本质：为“有钱人”理财，为暂时缺钱 的“有钱人”融资。金融可以将一切量化。资产可以量化，思维可以量化，生命可以量化，感情可以量化，甚至时间都可以量化。
在金融玩家眼里，每一件物品、每一项服务、每一个企业，都可以变成 一个金融产品，然后对其进行配置运作。比如电影的金融化，当你在看电影时，别人却在赌票房。
在金融玩家眼里，万物皆为我所用，万物皆不为我所有。房子、车子、 股票、公司都只是工具。他们的目的不是彻底拥有它们，而是利用它 们，通过更新、倒手与赎回，实现增值，然后去配置更多的资源。
金融的核心在于信用，没有信用就谈不上融资和托管。钱永远流向信用最高的地方，所以未来谁占领了信用的高地， 谁就占据了财富的高地。
《莫云讲战略》节选＃41
（作者：Mo YUN）[2016]
●创新思维
如果你觉得你的创造力不那么尽如人意，那么可以试着改变你的思维方式。创新思维并不一定是原创思维。通常情况下，创新思维就是在思维过程中把异质的想法结合进来。即使是那些我们认为具有高度原创性的伟大艺术家，也会向他们的老师学习，通过模仿别人的作品来创作，只不过他们把各种想法和风格都汇集起来，创作出自己的作品。
具有创新思维者的特征：
1.具有创新思维者重视创意
2.具有创新思维者探索各种可能
3.具有创新思维者拥抱模糊性
4.具有创新思维者欢迎怪异
5.具有创新思维者能把无关的东西联系在一起
6.具有创新思维者不害怕失败
创新思维的用途：
1.创新思维让一切增值
2.创新思维会让你及你的想法更有吸引力
3.创新思维可以帮助你学到更多东西
4.创新思维是对现状的挑战
如何发现创新思维?
1.营造有利于创造性的环境
2.与有创造力的人在一起
3.通过提出正确的问题进行创造性思考
4.打破规则，不断突破自己的历史经验
《莫云讲战略》节选＃42
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略需要理解世界
光认识自己不够，还要认识世界。一个人的战略观的形成，和他对世界的认识有着直接关系。有些人把所处的世界当成一片简单、稳定且有着严谨规则的市场，有些人视其为一片适者生存的黑暗丛林，有着无穷无尽的竞争和无法预料的不确定性，还有些人将其视为政治、经济和社会相互交织的复杂综合体。你如何理解你所处的世界，将深刻地影响你的战略观，同时影响你对世界的判断。每个人都是时代的产物，每个人所看到的世界都是他内心的投射，每个人所依仗的思维体系和决策方式背后都有着时代的深刻烙印。想要准确地认识你所处的世界，就离不开宏大的格局和世界观。
《莫云讲战略》节选＃43
（作者：Mo YUN）[2016]
●洞察未来的战略趋势
推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改变世界。
眼睛看不见、手触摸不到的无形活动将成为主流。 如今的时代，依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。宝丽来失败的根本原因是什么？答案就是固守成功的模式。经营队伍拘泥于纵向一体化，技术人员不习惯较短的商品周期，市场人员未能认识到经济空间发生了变化。总之，没有意识到过去的成功经验不再能行得通，于是导致了失败。
今后的时代所需要的先见能力，是能够看清超脱于眼前事物的能力。任何人都能预见到的事业是不会再有什么发展的。要想获得在新的竞争领域中取胜的能力与工具，不能依靠现有的战略论和过去的成功经验，重要的是把精力集中在不断认识前人未曾涉足的世界，并磨炼自己的资质上。
《莫云讲战略》节选＃44
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景: 互联网经济
“互联网＋”的本质是传统产业的在线化、数据化。网络零售、在线批发、跨境电商所做的工作分享都是努力实现交易的在线化。
互联网经济不是虚拟经济，互联网经济是把虚拟经济和实体经济联合在一起。互联网经济=虚拟经济+实体经济。未来的机会在于人们称颂的“互联网+”。互联网加上传统经济，才等于我们未来巨大的机会所在。不是每家企业都需要转型，但是每家企业都要升级，而真正的升级，就在于人才的升级，思想的升级，文化的升级。
从互联网创业到互联网产业，很快进入互联网经济，而且正在从IT（information technology，信息技术）走向DT（data technology，数据技术）时代。DT不仅仅是技术提升，更是思想观念的提升。DT和IT时代的区别在于：IT以我为中心，DT以别人为中心。在数据时代，平台真正成为数据聚合的场所。数据聚合不仅是分享，也不仅是交换，而是进行有机的整合，让数据发挥出1+1远远大于2的效果。
互联网时代，数据资产已是最重要的资产。回顾商业历史，以往决定商业胜负的依据，一般都是有形无形的资本、自然资源、市场占有率等。在互联网时代将被打破。点对点的连接无所不在，数据聚合的平台出现，土壤、空气、养分都已具备。任何一个小企业或者个人，只要能为特定人群创造价值，就可以依靠平台便捷地找到用户，并通过与用户互动，迭代优化自己的产品，不断提升客户体验。即使是一个非常冷门、狭窄的需求，只要能在平台上展现，聚集到一定的量级，就会自然而然催生新的产品和服务出现。
基于互联网从IT（信息技术）到CT（通信技术）再到DT（数据技术）的发展，为了适应从数字制造到智能制造的转变，近年德国和美国相继提出“工业4.0”和“产业互联网”的概念。德国将工业4.0作为强化国家优势的战略选择。德国将工业分成四个阶段，机械化、电气化、数字化、智能制造。美国在2012年2月提出了“先进制造伙伴计划”，之后由通用电气提出了工业互联网的概念，美国通用电气公司预测全球产业互联网的增加值在2025年将占到GDP的50%。
《莫云讲战略》节选＃45
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：跟踪经济
从互联网时代开始，跟踪就成了互联网经济的一个特点。互联网公司早期是根据 Cookie一来跟踪用户在互联网上的行为；等到了移动互联网时代，电话号码成了人的标识，加上手机定位的功能，使我们跟踪一个人的行为变得非常容易。这种跟踪的做法，给商家带来了很多机会。不过，迄今为止，跟踪对经济的贡献依然有限。今天人们所说的跟踪经济，还停留在跟踪用户网上行为，或者根据定位推荐附近的商家这些层面上。
在第一代互联网中，我们要主动告诉互联网我们是谁（通过登录），互联网才能确认我们。不过麻烦的是，各个网站只能了解我们的一个侧面，因为我们在互联网不同网站上的行为是彼此孤立的、没有联系的。在第二代互联网中，我们通过一个特殊的身份标识，也就是手机，告诉大家你是谁、你在哪里。到了第三代互联网也就是 IoT，由于我们身边所有东西都联网了，而且有很多传感器（比如摄像头就是一种广义上的传感器）都能识别我们，我们到哪里去、做什么事情就会变得很方便。
机器智能结合渗透率已经非常高的移动互联网技术，几乎可以完美地跟踪我们能够想到的一切过程。这样，未来的商业将建立在精确到每一笔交易、每一个细节和每一个人的基础之上。什么叫作“精确到每一笔交易”呢？我们不妨看一个真实的案例。美国酒吧平均有 23%的酒是被偷喝掉的。这是怎么回事呢？酒被酒保偷喝掉了。创业者替酒吧将酒架略作改装（一个酒吧大约需要一两万美元)，再将传感器（只要 10 美分）贴到酒瓶底下就可以了。这样，每一次倒酒的细节都可以跟踪，在几点几分、由谁倒的、倒了多少，都记录得一清二楚。这些数据还可以通过移动互联网发送到老板的平板电脑上，这样老板即使不在酒吧，也能了解每一笔交易的细节。再进一步，这些数据记录下来，不仅可以帮助老板管理酒吧的员工，而且可以对它的生意情況做详细分析，从而提高利润。
除了对人的跟踪，对其他事物也可以做到这一点。今天，特斯拉公司会记录它所出厂的汽车全部的运行状态，这样当汽车有了故障需要维修时，技术人员不需要当场检查，而是根据汽车运行情况的历史数据就能迅速找到问题，这样，车主就不需要等待很长时间了。
在未来，有了区块链技术和相应的传感器技术(比如 RFID 射频识别*),消费者可以跟踪每一瓶药。从出厂开始，这瓶药经过了哪些运输环节，到了哪家批发商，由哪个经办人卖给了哪家零售商，上了哪个门店的货架，都可以了解得一清二楚。消费者甚至可以跟踪制药所使用原料的来源。
《莫云讲战略》节选＃46
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：合作经济
在真正的创新中，合作远比颠覆更普遍。在互联网时代，互联网的新技术和现有产业进行合作，就会让发展已经呈现停滞的产业焕发青春。今天的互联网所扮演的角色有点儿像 100 年前的电话，只不过它比前者更方便、更先进而已。
要理解未来的合作经济，我们不妨看看技术革命的规律和一个能够概括这种规律的范式。
第一次工业革命：原有产业十蒸汽机=新产业。
第二次工业革命：原有产业十电=新产业。
第三次工业革命：原有产业十计算机=新产业
第四次工业革命：原有产业十机器智能=新产业
在未来的智能时代，小公司看似没有多少机会，因为像谷歌、亚马逊、微软、阿里巴巴和百度等大公司有条件聘用最好的人工智能(包括机器学习)专家，拥有更多的数据和机器资源。这种想法，依然束缚在以自己的那点新技术为中心的牢笼中。这些小公司的创业者要做的不是和大公司比拼人工智能领域的基础技术，而是去和现有产业合作，使用新技术完成现有产业的升级。这就是合作经济。现有产业有如此多的问题需要解决，而它们没有技术力量和相应的基因来解决，这就给创业公司以机会。因此，合作是今后创业的方式，也将是未来经济的特点之一。
《莫云讲战略》节选＃47
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：共享经济
今天当我们说起共享经济时，大部分人马上会想到滴滴（包括它并购的优步、快的等公司）的网约车服务、爱彼迎（Airbnb）的网上住房短租服务，以及今天的各种共享单车服务。共享资源这个概念听起来非常合理，因为我们的城市甚至我们的地球已经不堪重负，过去被浪费的资源实在太多，而闲置的资源也实在太多，因此通过共享更好地利用资源至少听上去是有道理的。共享资源公司主要的特征是利用互联网平台将原本属于个人的东西拿出来共享，从房屋到汽车（以及司机的时间)。但是，并非所有的资源都可以共享，或者都适合共享。除了共享资源，世界各国还出现了共享个人时间和专业技能的公司。美国在第一次互联网高潮前出现了共享会计和投资顾问业务的 MyCFO 公司。硅谷还出现过 MyConcierges 等共享管家服务公司，今天也不见了踪影。直到今天，全世界第一波围绕共享经济创业的公司，不仅都没有上市，而且除了爱彼迎，优步和滴滴发展得比较好之外，剩下的大部分已经死掉了。原因如下：
首先，共享是一把双刃剑，它既有可能发展经济，又有可能让 GDP(国内生产总值）萎缩；既有可能为大家省钱，又有可能让我们失去拥有物质财富时的快感。因此，人们对于共享的需求本身就很矛盾。
其次，共享是为了带来便利，而不是为了节省资源。因此，是将自己闲置的资源拿出去共享，还是由第三方公司提供共享资源，都无关紧要。
最后，对于专业人士，时间和技能的共享其实早就已经开始了，只是我们没有采用“共享”这个词而已。在历史上，除了国王和个别贵族，没有人会养着一个医生、理发师或者园丁，让他们只给自己提供服务，后者的时间其实已经被共享。同样，除了大机构，不会有人专门养一个会计师或者律师，这些专业人员的时间和知识已经在被共享了。
《莫云讲战略》节选＃48
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：众筹经济
讲到众筹经济，很多人会想到预售。比如某个作家要出书，或者某个新人想出唱片专辑，却没有钱支付出版或制作的成本，于是利用互联网平台从每个人手里融资 20 元，等到书或者唱片出版、发行之后，再给每个人分一份。这种做法确实属于众筹经济。
可以说“众筹”是一次伟大的商业模式变革，它成功将以往的消费者（部分）转变成了投资者和捐赠人。同时特权型的“众筹”模式还可以明确消费者的潜在需求，提前筹集到货款，这在过去均无法实现。
例如，马斯克在研发和制造电动汽车时就采取了众筹经济。但是，他的高明之处在于，他并非简单地让顾客掏预付款，而是开放了用户参与设计的可能性，并且让用户能够分享到一些投资的收益，这样其实是创造出一种新的生产关系。今天特斯拉是怎么做的呢？它先有一个大致的概念，比如在设计 3 系之前，它只知道电池的续航能力能做到多少英里、电机的性能(比如加速时间）做成什么样的，仅此而已，并没有能够量产的汽车原型。接下来它通过众筹的方式从未来顾客手里收取定金，然后用户参与设计，他们像搭积木似的“搭出”自己心仪的汽车，之后特斯拉开始生产。接下来，在汽车生产完成之后，它又绕过批发零售环节，直接把汽车交给顾客。整个过程要比传统的汽车制造销售链条短了很多，因此特斯拉的价格便宜很多。靠着众筹的思想，特斯拉将汽车产业变得非常简单，也正是因为它颠覆了整个汽车行业，才获得华尔街的认可。
《莫云讲战略》节选＃49
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：平台经济
在互联网平台上，除了传统公司具备股东、管理层、员工等角色之外，还出现了一类重要的参与者，比如淘宝卖家、外卖骑手、网约车司机、微信自媒体、网文作家和抖音网红等等。他们是互联网平台上的新劳动者，是平台重要的组成部分，还提供了平台赖以发展的生产要素和核心资源。例如，淘宝卖家为淘宝提供了大量商品，外卖骑手为外卖平台提供了运力，网文作家为网文网站提供了优质作品，网红为短视频平台提供了视频和直播内容。他们使用互联网平台搭建的基础设施和客户资源，以某种比例与平台进行交易分成。他们大多以众包的身份从事这些工作，其身份介乎于劳动者和个体户之间的模糊状态。他们与互联网平台是“双向赋能”的共生关系。这类群体称为“数字贡献者”。随着互联网平台经济的发展，数字贡献者已经越来越常见，这个群体也越来越壮大。平台经济时代，每一个平台的成功都来自资本、创业者、员工以及数字贡献者等所有参与方的共同努力，这些参与方共同构成了整体生态。如果仅有资本投入，没有数字贡献者的参与，那么即使砸再多的钱，平台也不可能形成网络效应，也就没有价值。
《莫云讲战略》节选＃50
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：创新与数字驱动下的新经济
所有的经济活动，其根本目标，就是满足或者创造人们的终端需求。如果我们把技术和创新看作现代经济发展的发动机，那么消费需求或人民群众期望改善生活的美好愿景，就是经济发展的方向盘。前者决定了经济发展的速度，后者则引领了经济发展的趋势和方向。
无论是“2B”业务还是“2C”业务，只是企业在产业链上的分工有所不同。从根本上讲，所有的企业，无论是生产原材料、中间产品或投资品，还是生产消费品，无论其直接服务对象是企业还是消费者，其终极目标都是满足消费者的终端需求。因此，消费者的终端需求是各类企业运营的指挥棒，是决定产业链生态的最基本因素。
进入21世纪后，数字技术更是得到了突飞猛进的发展。以电子商务、移动支付、新媒体、大数据、人工智能、物联网、工业互联网等为代表的数字技术和智能技术已经广泛渗透到商业贸易、工业生产、企业管理、公共管理、安全国防、金融交易、人民生活、文化教育、新闻传播等各个领域。可以说，人类社会，特别是中美等经济大国，已经进入智能和数字技术无处不在的新时代。
所谓新经济，是指在经济全球化背景下，以信息技术革命带动的，以高新科技、数字化和智慧化为主要特征的经济形态。数字技术和智能技术的进步与广泛应用，不仅提高了生产、交易和信息交流的效率，还大大降低了交易成本和信息不对称，同时也催生了许多新产品、新商业模式和新经济业态，如无人机、无人驾驶汽车、机器人、“共享”出行、大数据营销、智能信息服务、互联网团购、互联网教育、互联网社交服务等。数字化和智能化经济的兴起，是生产、流通和生活方式的一次翻天覆地的伟大革命。这一轮以数字化和智能化为代表的技术革命，与以“蒸汽使用”为代表的第一次工业革命和以“电气化”为代表的第二次工业革命相比，其影响都更具广度和深度。
新经济领域，特别是数字经济领域，出现了大量零边际成本的无限供给产品和服务。这些产品和服务开启了免费服务模式的新时代，往往不再直接向消费者收取费用。无限供给产品是企业可以以零边际成本无限量提供，可以同时或在短时间内满足市场任意需求的产品。简言之，就是只要有需求，企业想提供多少，就能提供多少的产品。需要指出的是，无限供给指的是同一款产品可以无限供应，而不是企业能供应无数不同产品。比如，一个软件开发出来后可以无限供给，但并不代表一个企业能开发无穷多的不同软件。著作权、科技成果、计算机软件、数字产品等都是无限供给经济的重要组成部分。
例如，微软公司生产的Windows操作系统和Office办公软件，苹果的iOS操作系统与谷歌的Android操作系统，腾讯的微信，阿里巴巴的支付宝，百度的搜索引擎，科大讯飞的智能语音识别系统，字节跳动的智能信息推送服务（今日头条、抖音），高德的电子地图服务等。
1）无限供给产品和有限供给产品的本质区别
有限供给产品的规模效应更多体现在供应端，企业做大靠产能扩张；而无限供给产品的规模效应更多体现在需求端，企业做大靠用户增长。有限供给产品的使用，一般会伴随损耗或者折旧的发生。无限供给产品没有使用损耗，通常也具有一物多用。例如，微信既可以作为社交通信工具，又可以作为营销推广工具，还可以用作支付转账、游戏入口、电商推广通道、电子媒体等。微信的例子说明了数字产品类的无限供给产品的一物多用功能，意味着该相关产品的供应商不必完全指望通过产品的直接销售来获取收益。企业可以通过数字产品和智能产品的版税、授权费获取产品的直接收益，除此之外，企业完全有可能通过广告，以及产品推广提成等获取其他收益。可以将这些其他收益统称为衍生收益。
2）资产无形化和用户资产化
所谓轻资产，其实是指轻固定资产投入，或轻有形资产。成功的新经济类企业，特别是数字经济企业，一般拥有大量的无形资产，所以它们其实更准确地说是资产无形化公司。对无限供给产品生产企业而言，用户是最为重要和最为关键的资源，用户（或流量）理应被视为企业的核心资产。
3）无限供给与长尾理论
随着互联网、大数据等技术的发展和普及，企业可以触及的用户数量呈几何级数增加，交易成本在迅速下降，产品供应量可以无限扩大。对于新经济时代提供无限供给产品的企业而言，长尾用户因为数量庞大，反倒成了公司收入的主要来源。拼多多、微信、支付宝等的成功，靠的就是背后数以亿计的长尾用户。
4）无限与有限的整合
许多情况下，无限供给产品需要和配套的有限供给产品整合在一起才能被用户使用。是独立销售无限供给产品，还是将其与互补的有限供给产品整合成一件终端产品再行销售，企业需要仔细权衡。例如，微软和苹果公司都在生产和销售无限供给产品，但在产品研发和营销策略方面，两大巨头的选择却截然不同。微软基本只做软件，并将其通过授权方式卖给电脑生产商和电脑终端用户。苹果公司则选择了操作系统研发和硬件研发生产一体化的策略，将核心软件（无限供给）和自身研发的硬件产品（有限供给）整合后作为终端产品推向市场。
5）智能与数字经济的网络效应
网络效应是指一种产品或者服务，通过某种网络形态被连接起来，产品和服务的价值随购买这种产品及其兼容产品用户数量的增加而增加。简单来说就是，“用的人越多，产品越重要，对用户越有利”或“网络越大越好”。在具有网络效应的产业中，“先发优势”和“赢家通吃”是市场竞争的重要特征。网络效应不仅适用于互联网，而且适用于其他有网状交流需求的产品和服务，在传媒、电信服务、软件开发、航空运输、金融等行业普遍存在网络效应。
6) 无限供给企业的战略
抢占赛道，跑马圈地，持续创新是无限供给产品生产企业的常见竞争手段，是企业成长的重要举措。在创新方面，既要考虑产品性能的提高，也要兼顾改进后的产品和原有产品的兼容性。
无限供给产品的多功能性以及用户（流量）资产的可变现性，使得跨界经营成为数字经济、互联网经济的一大特点。企业竞争逐渐从产品竞争，单个企业单打独斗的打拼，转变为生态圈的较量。
《莫云讲战略》节选＃51
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景: 新一代ICT
过去，信息技术只是被视为企业管理的支撑手段。如今，物联网、大数据、云计算、移动互联网、人工智能、区块链等新技术则被视为企业赋能的驱动力，正在为企业的资产、设备、组织和人员重新赋能，数字化技术日渐成为数字化商业的核心元素。
1）云计算
数字化转型的必由之路。数字化转型的技术方案几乎都离不开云。云计算日益成为从物联网到企业数字化平台的主流技术选择。ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SRM（供应商关系管理）、HCM（人力资本管理）等应用与云数据库、云安全及云基础设施服务已经进入市场快速渗透阶段。
2）大数据
全面进入行业应用。大数据是数字化转型的核心要素，金融、零售、工业、医疗、健康等领域成为大数据应用的热门行业，大数据的应用领域比较广泛，无论是智能制造、数字营销，还是智慧运营、智能风控，大数据都是其核心基础能力。数据即服务，基于大数据的商业模式创新已经随处可见，大数据将成为数字企业最基本的技术能力。未来所有数字化转型的企业都需要具备大数据采集、处理和分析能力，率先建立大数据平台并将大数据能力与商业模式创新相结合的公司，将获得明显的智能化、数字化的领先优势。
3）物联网
进入平台化发展阶段。物联网是实现对设备、物质进行数字化赋能的关键技术。物联网技术用途广泛，遍及智能交通、环境保护、公共安全、智能消防、工业监测、环境监测、食品溯源和信息搜集等多个领域。物联网的演进正在从物物连接发展到泛在感知、认知计算、预测分析。
4）移动化互联网
企业数字化转型的突破口。根据用友2017年以来对数字化转型客户的持续跟踪调研，93.5%的客户会不假思索地将企业移动办公、移动审批、移动报表和决策、社会化沟通与协作、实时获取数据与信息共享、实时分析与决策等数字化工作平台视为企业数字化转型的起点。不仅企业办公快速移动化，企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等业务移动化也已经非常普遍。移动化彻底改变了企业内外的连接、沟通和协作方式。
5）人工智能
未来10年最具颠覆性企业应用。人工智能将是未来10年最颠覆性的技术，不仅会改变人类的生活，还将改变企业的方方面面，AI将成为企业数字化商业能力的重要实现技术。人工智能应用的范围很广，包括：计算机科学，金融贸易，工业，交通运输，远程通信，医疗诊断，科学发现等诸多行业、领域。
6）区块链技术
数字化的下一个颠覆性技术。区块链技术是继物联网、云计算、大数据、人工智能之后下一个最重要的颠覆性技术。区块链技术，也被称之为分布式账本技术，是一种互联网数据库技术，其特点是去中心化、公开透明，让每个人均可参与数据库记录。企业现在需要关注的未来的基于区块链的交易模式、可信机制与现在的方式可能并不完全一样，区块链交易网络的去中心化意味着企业与客户可以进行直接实时交易，从而大大降低交易成本，这将是数字技术对商业模式带来的一次重大变革。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略需要理解世界
光认识自己不够，还要认识世界。一个人的战略观的形成，和他对世界的认识有着直接关系。有些人把所处的世界当成一片简单、稳定且有着严谨规则的市场，有些人视其为一片适者生存的黑暗丛林，有着无穷无尽的竞争和无法预料的不确定性，还有些人将其视为政治、经济和社会相互交织的复杂综合体。你如何理解你所处的世界，将深刻地影响你的战略观，同时影响你对世界的判断。每个人都是时代的产物，每个人所看到的世界都是他内心的投射，每个人所依仗的思维体系和决策方式背后都有着时代的深刻烙印。想要准确地认识你所处的世界，就离不开宏大的格局和世界观。
《莫云讲战略》节选＃43
（作者：Mo YUN）[2016]
●洞察未来的战略趋势
推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改变世界。
眼睛看不见、手触摸不到的无形活动将成为主流。 如今的时代，依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。宝丽来失败的根本原因是什么？答案就是固守成功的模式。经营队伍拘泥于纵向一体化，技术人员不习惯较短的商品周期，市场人员未能认识到经济空间发生了变化。总之，没有意识到过去的成功经验不再能行得通，于是导致了失败。
今后的时代所需要的先见能力，是能够看清超脱于眼前事物的能力。任何人都能预见到的事业是不会再有什么发展的。要想获得在新的竞争领域中取胜的能力与工具，不能依靠现有的战略论和过去的成功经验，重要的是把精力集中在不断认识前人未曾涉足的世界，并磨炼自己的资质上。
《莫云讲战略》节选＃44
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景: 互联网经济
“互联网＋”的本质是传统产业的在线化、数据化。网络零售、在线批发、跨境电商所做的工作分享都是努力实现交易的在线化。
互联网经济不是虚拟经济，互联网经济是把虚拟经济和实体经济联合在一起。互联网经济=虚拟经济+实体经济。未来的机会在于人们称颂的“互联网+”。互联网加上传统经济，才等于我们未来巨大的机会所在。不是每家企业都需要转型，但是每家企业都要升级，而真正的升级，就在于人才的升级，思想的升级，文化的升级。
从互联网创业到互联网产业，很快进入互联网经济，而且正在从IT（information technology，信息技术）走向DT（data technology，数据技术）时代。DT不仅仅是技术提升，更是思想观念的提升。DT和IT时代的区别在于：IT以我为中心，DT以别人为中心。在数据时代，平台真正成为数据聚合的场所。数据聚合不仅是分享，也不仅是交换，而是进行有机的整合，让数据发挥出1+1远远大于2的效果。
互联网时代，数据资产已是最重要的资产。回顾商业历史，以往决定商业胜负的依据，一般都是有形无形的资本、自然资源、市场占有率等。在互联网时代将被打破。点对点的连接无所不在，数据聚合的平台出现，土壤、空气、养分都已具备。任何一个小企业或者个人，只要能为特定人群创造价值，就可以依靠平台便捷地找到用户，并通过与用户互动，迭代优化自己的产品，不断提升客户体验。即使是一个非常冷门、狭窄的需求，只要能在平台上展现，聚集到一定的量级，就会自然而然催生新的产品和服务出现。
基于互联网从IT（信息技术）到CT（通信技术）再到DT（数据技术）的发展，为了适应从数字制造到智能制造的转变，近年德国和美国相继提出“工业4.0”和“产业互联网”的概念。德国将工业4.0作为强化国家优势的战略选择。德国将工业分成四个阶段，机械化、电气化、数字化、智能制造。美国在2012年2月提出了“先进制造伙伴计划”，之后由通用电气提出了工业互联网的概念，美国通用电气公司预测全球产业互联网的增加值在2025年将占到GDP的50%。
《莫云讲战略》节选＃45
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：跟踪经济
从互联网时代开始，跟踪就成了互联网经济的一个特点。互联网公司早期是根据 Cookie一来跟踪用户在互联网上的行为；等到了移动互联网时代，电话号码成了人的标识，加上手机定位的功能，使我们跟踪一个人的行为变得非常容易。这种跟踪的做法，给商家带来了很多机会。不过，迄今为止，跟踪对经济的贡献依然有限。今天人们所说的跟踪经济，还停留在跟踪用户网上行为，或者根据定位推荐附近的商家这些层面上。
在第一代互联网中，我们要主动告诉互联网我们是谁（通过登录），互联网才能确认我们。不过麻烦的是，各个网站只能了解我们的一个侧面，因为我们在互联网不同网站上的行为是彼此孤立的、没有联系的。在第二代互联网中，我们通过一个特殊的身份标识，也就是手机，告诉大家你是谁、你在哪里。到了第三代互联网也就是 IoT，由于我们身边所有东西都联网了，而且有很多传感器（比如摄像头就是一种广义上的传感器）都能识别我们，我们到哪里去、做什么事情就会变得很方便。
机器智能结合渗透率已经非常高的移动互联网技术，几乎可以完美地跟踪我们能够想到的一切过程。这样，未来的商业将建立在精确到每一笔交易、每一个细节和每一个人的基础之上。什么叫作“精确到每一笔交易”呢？我们不妨看一个真实的案例。美国酒吧平均有 23%的酒是被偷喝掉的。这是怎么回事呢？酒被酒保偷喝掉了。创业者替酒吧将酒架略作改装（一个酒吧大约需要一两万美元)，再将传感器（只要 10 美分）贴到酒瓶底下就可以了。这样，每一次倒酒的细节都可以跟踪，在几点几分、由谁倒的、倒了多少，都记录得一清二楚。这些数据还可以通过移动互联网发送到老板的平板电脑上，这样老板即使不在酒吧，也能了解每一笔交易的细节。再进一步，这些数据记录下来，不仅可以帮助老板管理酒吧的员工，而且可以对它的生意情況做详细分析，从而提高利润。
除了对人的跟踪，对其他事物也可以做到这一点。今天，特斯拉公司会记录它所出厂的汽车全部的运行状态，这样当汽车有了故障需要维修时，技术人员不需要当场检查，而是根据汽车运行情况的历史数据就能迅速找到问题，这样，车主就不需要等待很长时间了。
在未来，有了区块链技术和相应的传感器技术(比如 RFID 射频识别*),消费者可以跟踪每一瓶药。从出厂开始，这瓶药经过了哪些运输环节，到了哪家批发商，由哪个经办人卖给了哪家零售商，上了哪个门店的货架，都可以了解得一清二楚。消费者甚至可以跟踪制药所使用原料的来源。
《莫云讲战略》节选＃46
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：合作经济
在真正的创新中，合作远比颠覆更普遍。在互联网时代，互联网的新技术和现有产业进行合作，就会让发展已经呈现停滞的产业焕发青春。今天的互联网所扮演的角色有点儿像 100 年前的电话，只不过它比前者更方便、更先进而已。
要理解未来的合作经济，我们不妨看看技术革命的规律和一个能够概括这种规律的范式。
第一次工业革命：原有产业十蒸汽机=新产业。
第二次工业革命：原有产业十电=新产业。
第三次工业革命：原有产业十计算机=新产业
第四次工业革命：原有产业十机器智能=新产业
在未来的智能时代，小公司看似没有多少机会，因为像谷歌、亚马逊、微软、阿里巴巴和百度等大公司有条件聘用最好的人工智能(包括机器学习)专家，拥有更多的数据和机器资源。这种想法，依然束缚在以自己的那点新技术为中心的牢笼中。这些小公司的创业者要做的不是和大公司比拼人工智能领域的基础技术，而是去和现有产业合作，使用新技术完成现有产业的升级。这就是合作经济。现有产业有如此多的问题需要解决，而它们没有技术力量和相应的基因来解决，这就给创业公司以机会。因此，合作是今后创业的方式，也将是未来经济的特点之一。
《莫云讲战略》节选＃47
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：共享经济
今天当我们说起共享经济时，大部分人马上会想到滴滴（包括它并购的优步、快的等公司）的网约车服务、爱彼迎（Airbnb）的网上住房短租服务，以及今天的各种共享单车服务。共享资源这个概念听起来非常合理，因为我们的城市甚至我们的地球已经不堪重负，过去被浪费的资源实在太多，而闲置的资源也实在太多，因此通过共享更好地利用资源至少听上去是有道理的。共享资源公司主要的特征是利用互联网平台将原本属于个人的东西拿出来共享，从房屋到汽车（以及司机的时间)。但是，并非所有的资源都可以共享，或者都适合共享。除了共享资源，世界各国还出现了共享个人时间和专业技能的公司。美国在第一次互联网高潮前出现了共享会计和投资顾问业务的 MyCFO 公司。硅谷还出现过 MyConcierges 等共享管家服务公司，今天也不见了踪影。直到今天，全世界第一波围绕共享经济创业的公司，不仅都没有上市，而且除了爱彼迎，优步和滴滴发展得比较好之外，剩下的大部分已经死掉了。原因如下：
首先，共享是一把双刃剑，它既有可能发展经济，又有可能让 GDP(国内生产总值）萎缩；既有可能为大家省钱，又有可能让我们失去拥有物质财富时的快感。因此，人们对于共享的需求本身就很矛盾。
其次，共享是为了带来便利，而不是为了节省资源。因此，是将自己闲置的资源拿出去共享，还是由第三方公司提供共享资源，都无关紧要。
最后，对于专业人士，时间和技能的共享其实早就已经开始了，只是我们没有采用“共享”这个词而已。在历史上，除了国王和个别贵族，没有人会养着一个医生、理发师或者园丁，让他们只给自己提供服务，后者的时间其实已经被共享。同样，除了大机构，不会有人专门养一个会计师或者律师，这些专业人员的时间和知识已经在被共享了。
《莫云讲战略》节选＃48
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：众筹经济
讲到众筹经济，很多人会想到预售。比如某个作家要出书，或者某个新人想出唱片专辑，却没有钱支付出版或制作的成本，于是利用互联网平台从每个人手里融资 20 元，等到书或者唱片出版、发行之后，再给每个人分一份。这种做法确实属于众筹经济。
可以说“众筹”是一次伟大的商业模式变革，它成功将以往的消费者（部分）转变成了投资者和捐赠人。同时特权型的“众筹”模式还可以明确消费者的潜在需求，提前筹集到货款，这在过去均无法实现。
例如，马斯克在研发和制造电动汽车时就采取了众筹经济。但是，他的高明之处在于，他并非简单地让顾客掏预付款，而是开放了用户参与设计的可能性，并且让用户能够分享到一些投资的收益，这样其实是创造出一种新的生产关系。今天特斯拉是怎么做的呢？它先有一个大致的概念，比如在设计 3 系之前，它只知道电池的续航能力能做到多少英里、电机的性能(比如加速时间）做成什么样的，仅此而已，并没有能够量产的汽车原型。接下来它通过众筹的方式从未来顾客手里收取定金，然后用户参与设计，他们像搭积木似的“搭出”自己心仪的汽车，之后特斯拉开始生产。接下来，在汽车生产完成之后，它又绕过批发零售环节，直接把汽车交给顾客。整个过程要比传统的汽车制造销售链条短了很多，因此特斯拉的价格便宜很多。靠着众筹的思想，特斯拉将汽车产业变得非常简单，也正是因为它颠覆了整个汽车行业，才获得华尔街的认可。
《莫云讲战略》节选＃49
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：平台经济
在互联网平台上，除了传统公司具备股东、管理层、员工等角色之外，还出现了一类重要的参与者，比如淘宝卖家、外卖骑手、网约车司机、微信自媒体、网文作家和抖音网红等等。他们是互联网平台上的新劳动者，是平台重要的组成部分，还提供了平台赖以发展的生产要素和核心资源。例如，淘宝卖家为淘宝提供了大量商品，外卖骑手为外卖平台提供了运力，网文作家为网文网站提供了优质作品，网红为短视频平台提供了视频和直播内容。他们使用互联网平台搭建的基础设施和客户资源，以某种比例与平台进行交易分成。他们大多以众包的身份从事这些工作，其身份介乎于劳动者和个体户之间的模糊状态。他们与互联网平台是“双向赋能”的共生关系。这类群体称为“数字贡献者”。随着互联网平台经济的发展，数字贡献者已经越来越常见，这个群体也越来越壮大。平台经济时代，每一个平台的成功都来自资本、创业者、员工以及数字贡献者等所有参与方的共同努力，这些参与方共同构成了整体生态。如果仅有资本投入，没有数字贡献者的参与，那么即使砸再多的钱，平台也不可能形成网络效应，也就没有价值。
《莫云讲战略》节选＃50
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：创新与数字驱动下的新经济
所有的经济活动，其根本目标，就是满足或者创造人们的终端需求。如果我们把技术和创新看作现代经济发展的发动机，那么消费需求或人民群众期望改善生活的美好愿景，就是经济发展的方向盘。前者决定了经济发展的速度，后者则引领了经济发展的趋势和方向。
无论是“2B”业务还是“2C”业务，只是企业在产业链上的分工有所不同。从根本上讲，所有的企业，无论是生产原材料、中间产品或投资品，还是生产消费品，无论其直接服务对象是企业还是消费者，其终极目标都是满足消费者的终端需求。因此，消费者的终端需求是各类企业运营的指挥棒，是决定产业链生态的最基本因素。
进入21世纪后，数字技术更是得到了突飞猛进的发展。以电子商务、移动支付、新媒体、大数据、人工智能、物联网、工业互联网等为代表的数字技术和智能技术已经广泛渗透到商业贸易、工业生产、企业管理、公共管理、安全国防、金融交易、人民生活、文化教育、新闻传播等各个领域。可以说，人类社会，特别是中美等经济大国，已经进入智能和数字技术无处不在的新时代。
所谓新经济，是指在经济全球化背景下，以信息技术革命带动的，以高新科技、数字化和智慧化为主要特征的经济形态。数字技术和智能技术的进步与广泛应用，不仅提高了生产、交易和信息交流的效率，还大大降低了交易成本和信息不对称，同时也催生了许多新产品、新商业模式和新经济业态，如无人机、无人驾驶汽车、机器人、“共享”出行、大数据营销、智能信息服务、互联网团购、互联网教育、互联网社交服务等。数字化和智能化经济的兴起，是生产、流通和生活方式的一次翻天覆地的伟大革命。这一轮以数字化和智能化为代表的技术革命，与以“蒸汽使用”为代表的第一次工业革命和以“电气化”为代表的第二次工业革命相比，其影响都更具广度和深度。
新经济领域，特别是数字经济领域，出现了大量零边际成本的无限供给产品和服务。这些产品和服务开启了免费服务模式的新时代，往往不再直接向消费者收取费用。无限供给产品是企业可以以零边际成本无限量提供，可以同时或在短时间内满足市场任意需求的产品。简言之，就是只要有需求，企业想提供多少，就能提供多少的产品。需要指出的是，无限供给指的是同一款产品可以无限供应，而不是企业能供应无数不同产品。比如，一个软件开发出来后可以无限供给，但并不代表一个企业能开发无穷多的不同软件。著作权、科技成果、计算机软件、数字产品等都是无限供给经济的重要组成部分。
例如，微软公司生产的Windows操作系统和Office办公软件，苹果的iOS操作系统与谷歌的Android操作系统，腾讯的微信，阿里巴巴的支付宝，百度的搜索引擎，科大讯飞的智能语音识别系统，字节跳动的智能信息推送服务（今日头条、抖音），高德的电子地图服务等。
1）无限供给产品和有限供给产品的本质区别
有限供给产品的规模效应更多体现在供应端，企业做大靠产能扩张；而无限供给产品的规模效应更多体现在需求端，企业做大靠用户增长。有限供给产品的使用，一般会伴随损耗或者折旧的发生。无限供给产品没有使用损耗，通常也具有一物多用。例如，微信既可以作为社交通信工具，又可以作为营销推广工具，还可以用作支付转账、游戏入口、电商推广通道、电子媒体等。微信的例子说明了数字产品类的无限供给产品的一物多用功能，意味着该相关产品的供应商不必完全指望通过产品的直接销售来获取收益。企业可以通过数字产品和智能产品的版税、授权费获取产品的直接收益，除此之外，企业完全有可能通过广告，以及产品推广提成等获取其他收益。可以将这些其他收益统称为衍生收益。
2）资产无形化和用户资产化
所谓轻资产，其实是指轻固定资产投入，或轻有形资产。成功的新经济类企业，特别是数字经济企业，一般拥有大量的无形资产，所以它们其实更准确地说是资产无形化公司。对无限供给产品生产企业而言，用户是最为重要和最为关键的资源，用户（或流量）理应被视为企业的核心资产。
3）无限供给与长尾理论
随着互联网、大数据等技术的发展和普及，企业可以触及的用户数量呈几何级数增加，交易成本在迅速下降，产品供应量可以无限扩大。对于新经济时代提供无限供给产品的企业而言，长尾用户因为数量庞大，反倒成了公司收入的主要来源。拼多多、微信、支付宝等的成功，靠的就是背后数以亿计的长尾用户。
4）无限与有限的整合
许多情况下，无限供给产品需要和配套的有限供给产品整合在一起才能被用户使用。是独立销售无限供给产品，还是将其与互补的有限供给产品整合成一件终端产品再行销售，企业需要仔细权衡。例如，微软和苹果公司都在生产和销售无限供给产品，但在产品研发和营销策略方面，两大巨头的选择却截然不同。微软基本只做软件，并将其通过授权方式卖给电脑生产商和电脑终端用户。苹果公司则选择了操作系统研发和硬件研发生产一体化的策略，将核心软件（无限供给）和自身研发的硬件产品（有限供给）整合后作为终端产品推向市场。
5）智能与数字经济的网络效应
网络效应是指一种产品或者服务，通过某种网络形态被连接起来，产品和服务的价值随购买这种产品及其兼容产品用户数量的增加而增加。简单来说就是，“用的人越多，产品越重要，对用户越有利”或“网络越大越好”。在具有网络效应的产业中，“先发优势”和“赢家通吃”是市场竞争的重要特征。网络效应不仅适用于互联网，而且适用于其他有网状交流需求的产品和服务，在传媒、电信服务、软件开发、航空运输、金融等行业普遍存在网络效应。
6) 无限供给企业的战略
抢占赛道，跑马圈地，持续创新是无限供给产品生产企业的常见竞争手段，是企业成长的重要举措。在创新方面，既要考虑产品性能的提高，也要兼顾改进后的产品和原有产品的兼容性。
无限供给产品的多功能性以及用户（流量）资产的可变现性，使得跨界经营成为数字经济、互联网经济的一大特点。企业竞争逐渐从产品竞争，单个企业单打独斗的打拼，转变为生态圈的较量。
《莫云讲战略》节选＃51
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景: 新一代ICT
过去，信息技术只是被视为企业管理的支撑手段。如今，物联网、大数据、云计算、移动互联网、人工智能、区块链等新技术则被视为企业赋能的驱动力，正在为企业的资产、设备、组织和人员重新赋能，数字化技术日渐成为数字化商业的核心元素。
1）云计算
数字化转型的必由之路。数字化转型的技术方案几乎都离不开云。云计算日益成为从物联网到企业数字化平台的主流技术选择。ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SRM（供应商关系管理）、HCM（人力资本管理）等应用与云数据库、云安全及云基础设施服务已经进入市场快速渗透阶段。
2）大数据
全面进入行业应用。大数据是数字化转型的核心要素，金融、零售、工业、医疗、健康等领域成为大数据应用的热门行业，大数据的应用领域比较广泛，无论是智能制造、数字营销，还是智慧运营、智能风控，大数据都是其核心基础能力。数据即服务，基于大数据的商业模式创新已经随处可见，大数据将成为数字企业最基本的技术能力。未来所有数字化转型的企业都需要具备大数据采集、处理和分析能力，率先建立大数据平台并将大数据能力与商业模式创新相结合的公司，将获得明显的智能化、数字化的领先优势。
3）物联网
进入平台化发展阶段。物联网是实现对设备、物质进行数字化赋能的关键技术。物联网技术用途广泛，遍及智能交通、环境保护、公共安全、智能消防、工业监测、环境监测、食品溯源和信息搜集等多个领域。物联网的演进正在从物物连接发展到泛在感知、认知计算、预测分析。
4）移动化互联网
企业数字化转型的突破口。根据用友2017年以来对数字化转型客户的持续跟踪调研，93.5%的客户会不假思索地将企业移动办公、移动审批、移动报表和决策、社会化沟通与协作、实时获取数据与信息共享、实时分析与决策等数字化工作平台视为企业数字化转型的起点。不仅企业办公快速移动化，企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等业务移动化也已经非常普遍。移动化彻底改变了企业内外的连接、沟通和协作方式。
5）人工智能
未来10年最具颠覆性企业应用。人工智能将是未来10年最颠覆性的技术，不仅会改变人类的生活，还将改变企业的方方面面，AI将成为企业数字化商业能力的重要实现技术。人工智能应用的范围很广，包括：计算机科学，金融贸易，工业，交通运输，远程通信，医疗诊断，科学发现等诸多行业、领域。
6）区块链技术
数字化的下一个颠覆性技术。区块链技术是继物联网、云计算、大数据、人工智能之后下一个最重要的颠覆性技术。区块链技术，也被称之为分布式账本技术，是一种互联网数据库技术，其特点是去中心化、公开透明，让每个人均可参与数据库记录。企业现在需要关注的未来的基于区块链的交易模式、可信机制与现在的方式可能并不完全一样，区块链交易网络的去中心化意味着企业与客户可以进行直接实时交易，从而大大降低交易成本，这将是数字技术对商业模式带来的一次重大变革。
《莫云讲战略》节选＃52
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：第四次零售革命
第一次零售革命：百货商店。世界上第一家百货商店诞生在1852年，打破了“前店后厂”的小作坊运作模式。百货商店带来两方面的变化：在生产端支持大批量生产，降低了商品的价格。在消费端，百货商店像博物馆一样陈列商品，减少奔波，使购物成为一种娱乐和享受。
第二次零售革命：连锁商店。1859年后开始走向高潮的连锁商店也是一种经典业态。连锁店建立了统一化管理和规模化运作的体系，提高了门店运营的效率，降低了成本。同时，连锁商店分布范围更广，选址贴近居民社区，使购物变得非常便捷。
第三次零售革命：超级市场。超级市场大约在1930年开始发展成形。超级市场开创了开架销售、自我服务的模式，创造了一种全新体验，此外，超级市场还引入了现代化IT系统（收银系统、订货系统、核算系统等），进一步提高了商品的流通速度和周转效率。
第四次零售革命序幕：20世纪90年代左右，电子商务开始普及。由于不受物理空间限制，商品的选择范围急剧扩大，使消费者拥有了更多选择。电商颠覆了传统多级分销体系，降低了分销成本，使商品价格进一步下降。
不同于以往的三次革命，第四次零售革命将会是颠覆性的。百货商店、连锁商店和超级市场的冲击力强、影响面广、持续时间长，但从创新性质上看，仅仅是围绕“成本、效率、体验”进行渐进式的创新。说到底，它们解决的问题无非是：一、产品的价格能不能更便宜（成本、效率）；二、顾客能不能更方便地购物（体验）。
《莫云讲战略》节选＃53
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：元宇宙时代
（一）传统农业时代
从面对面交流，到通过书信传递信息。唐朝诗人杜甫在《春 望》中写道：“烽火连三月，家书抵万金。”也能从侧面看出当 时信息传递速度缓慢对人们生活造成比较大的影响。然而在发明电报之前，世界经历了一段漫长的靠人力或者动物传递信息的过程。
（二）电报和电话时代
即时、在线沟通逐渐成为常态。电报与电话的出现是在过去交互空间范围扩大的 基础上，进一步解决了人与人远距离沟通交流的时效性。从电报、座机、寻呼机到移动电话的出现，沟通交流的成本逐渐下 降，使得越来越多的普通老百姓也能够享受到即时的在线沟通的 便利，这代表着更多人在交互的过程中能够感受到交互空间、时间的拓展，而不仅仅局限于特定的阶层中。
（三）PC互联网时代
真正实现了全球用户的连接，由通 信走向娱乐等多元的交互行为。PC互联网真正在大众层面拓宽了人与人交互的地理范围，普 通人能够在线上与来自世界各地的人进行交流，呈现内容的载体 不再局限于文字，图片、视频、游戏承载的信息更加立体，为人 与人的交互带来更加真实的感官体验。
（四）移动互联网时代
在移动互联网时代，人与人的线上即时交互不再局限于通信，即时在线社交、娱乐、购物等成为交互的核心内容。随时随地线上交互，基于位置衍 生出一系列全新的交互行为。移动互联网时代也诞生了许多全新的交互行为，比如 打车、点外卖等。
（五）元宇宙时代
元宇宙时代将进一步重塑人所处的空间与时间，人与人交互的场景的复杂度将被大大提升。第一，现实世界与虚拟世界的融合将进一步推动人被裹挟着进入虚拟的时空大环境下。一方面是空间上可能会出现与现实世界孪生的虚拟世界，另一方面是基于用户的创造将衍生出现实世界不存在的空间，而且人们在不同虚拟空间中可以自由移动。第二，在时间层 面，由于人可以在线时长将不受限制，甚至可以24小时沉浸式待在线上。这种空间的自由流动与时间的无限制叠加，有望创造出非常多意想不到的场景。
《莫云讲战略》节选＃54
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：元宇宙BIGANT六大技术
支撑“元宇宙”的六大技术支柱BIGANT包括：区块链技术（Blockchain）、交互技术（Interactivity）、电子游戏技术（Game）、人工智能技术（AI）、网络及运算技术（Network）、物联网技术（Internet of Things）。这六大技术体系，既是六座技术高塔，也是六条技术英雄们的宽广财富之路。
（一）区块链技术Blockchain
区块链是支撑元宇宙经济体系最重要的基础！元宇宙一定是去中心化的，用户的虚拟资产必须能跨越各个子元宇宙进行流转和交易，才能形成庞大的经济体系。通过NFT（非同质化通证）、DAO、智能合约、DeFi等区块链技术和应用，将激发创作者经济时代，催生海量内容创新。基于区块链技术，将有效打造元宇宙去中心化的清结算平台和价值传递机制，保障价值归属与流转，实现元宇宙经济系统运行的稳定、高效、透明和确定性。
（二）交互技术Interactivity
人体交互技术是制约当前元宇宙沉浸感的最大瓶颈所在。交互技术分为输出技术和输入技术。输出技术包括头戴式显示器、触觉、痛觉、嗅觉甚至直接神经信息传输等各种电信号转换于人体感官的技术；输入技术包括微型摄像头、位置传感器、力量传感器、速度传感器等。复合的交互技术还包括各类脑机接口，这也是交互技术的终极发展方向。
（三）电子游戏技术Game
这里所说的电子游戏技术既包括游戏引擎相关的3D建模和实时渲染，也包括数字孪生相关的3D引擎和仿真技术。前者是虚拟世界大开发解放大众生产力的关键性技术，要像美图秀秀把PS的专业门槛拉低到现在普通百姓都能做一样，只有把复杂3D人物事物乃至游戏都拉低到普罗大众都能做，才能实现元宇宙创作者经济的大繁荣。后者是物理世界虚拟化数字化的关键性工具，同样需要大幅把门槛拉低到普通民众都能操作的程度，才能极大加速真实世界数字化的进程。这里面最大的技术门槛在于仿真技术，即得让数字孪生后的事物必须遵守物理定律、重力定律、电磁定律、电磁波定律，例如光、无线电波，必须遵守压力和声音的规律。
电子游戏技术与交互技术的协同发展，是实现元宇宙用户规模爆发性增长的两大前提，前者解决的是内容极度丰富，后者解决的是沉浸感。
（四）网络及运算技术Network
这里的网络及运算技术不仅是指传统意义上的宽带互联网和高速通信网，还包含AI、边缘计算、分布式计算等在内的综合智能网络技术。此时的网络已不再只是信息传输平台，而是综合能力平台。云化的综合智能网络是元宇宙最底层的基础设施，提供高速、低延时、高算力、高AI的规模化接入，为元宇宙用户提供实时、流畅的沉浸式体验。云计算和边缘计算为元宇宙用户提供功能更强大、更轻量化、成本更低的终端设备，比如高清高帧率的AR/VR/MR眼镜等。元宇宙庞大的数据量，对算力的需求几乎是无止境的，好在英业达、台积电等半导体厂商不断在成倍推高算力上限。
（五）人工智能技术AI
人工智能技术在元宇宙的各个层面、各种应用、各个场景下无处不在。包括区块链里的智能合约、交互里的AI识别、游戏里的代码人物、物品乃至情节的自动生成、智能网络里的AI能力、物联网里的数据AI等，还包括元宇宙里虚拟人物的语音语义识别与沟通、社交关系的AI推荐、各种DAO的AI运行、各种虚拟场景的AI建设、各种分析预测推理等。
（六）物联网技术Internet of Things
物联网技术既承担了物理世界数字化的前端采集与处理职能，同时也承担了元宇宙虚实共生的虚拟世界去渗透乃至管理物理世界的职能。只有真正实现了万物互联，元宇宙实现虚实共生才真正有了可能！物理网技术的发展，为数字孪生后的虚拟世界提供了实时精准持续的鲜活数据供给，使元宇宙虚拟世界里的人们足不出网就可以明察物理世界的秋毫。
《莫云讲战略》节选＃55
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景: 未来的趋势
一直以来，最能动摇社会与价值观的力量，一般最早都来自经济领域。所以，这一领域的变化，往往能够管窥出整个社会转换的端倪。数十年前兴起的很多经济模式已经面临冲击，似乎正在被打破，正在掀起某种风暴。主要体现在如下几方面：规模化正在被定制化替代，标准化正在被个性化替代，程序化正在被智能化替代，实物化正在被数字化替代。
如今金字塔构造的社会基本模式已经开始向扁平化、平民化，体现个体与独特的崭新模式倾斜与转换，似乎越来越快，越来越明显了。整个社会价值观体系开始不再像如今这样唯“财富、权力”意识了，而是朝向个体价值、共享、透明与多样性价值观方向转换。那些开放的，提倡透明、共享与协作的企业与国家，发展得就非常好，而且还不停地创造出新的成长模式。如今的IT、共享行业中那些优秀的企业，基本上都是开放式的，与多方共享信息、协作发展的典型范例。它们的崛起也表明了社会的这一发展趋势。那些过分保守、保密的企业和国家，要么非常落后，要么在社会变革中早早便陷入危机，甚至崩溃。比如诺基亚，如此强大的一个“商业帝国”，有着6000余项专利技术，再怎么对技术藏着掖着，也经不起误判市场与大势所趋的冲击，进而也逃不掉破产的命运。
如今与未来世界，有两大趋势，一是快，二是复杂。行业、知识、科技与思维的迭代都在加速飞进，同时很多事物变得越来越复杂。例如，倒退一两百年，一位私塾老师就可以将一个学生教到中进士，如今从小学到大学，再到社会，数十位老师也只能教会你非常有限的知识。这个有限是相对于如今知识爆炸的量来说的。曾经的人类，一个天才人物几乎就可以掌握整个社会重要行业的前沿与先进知识，如达·芬奇，天文、地理、考古、军事、水利、医学、机械、绘画样样都会，且几乎都是各个领域的高手，但是，他如果穿越到现代，数万个达·芬奇都难以应付当今数以亿计的细分、微分行业与浩如烟海的知识。再如一百年前的莱特兄弟，只需两个人就能制造出一架飞机，但是，如今的波音747客机由450万个零部件组成，这些零部件除了自制的外，其他的则来自6个国家的2万多家企业。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：第四次零售革命
第一次零售革命：百货商店。世界上第一家百货商店诞生在1852年，打破了“前店后厂”的小作坊运作模式。百货商店带来两方面的变化：在生产端支持大批量生产，降低了商品的价格。在消费端，百货商店像博物馆一样陈列商品，减少奔波，使购物成为一种娱乐和享受。
第二次零售革命：连锁商店。1859年后开始走向高潮的连锁商店也是一种经典业态。连锁店建立了统一化管理和规模化运作的体系，提高了门店运营的效率，降低了成本。同时，连锁商店分布范围更广，选址贴近居民社区，使购物变得非常便捷。
第三次零售革命：超级市场。超级市场大约在1930年开始发展成形。超级市场开创了开架销售、自我服务的模式，创造了一种全新体验，此外，超级市场还引入了现代化IT系统（收银系统、订货系统、核算系统等），进一步提高了商品的流通速度和周转效率。
第四次零售革命序幕：20世纪90年代左右，电子商务开始普及。由于不受物理空间限制，商品的选择范围急剧扩大，使消费者拥有了更多选择。电商颠覆了传统多级分销体系，降低了分销成本，使商品价格进一步下降。
不同于以往的三次革命，第四次零售革命将会是颠覆性的。百货商店、连锁商店和超级市场的冲击力强、影响面广、持续时间长，但从创新性质上看，仅仅是围绕“成本、效率、体验”进行渐进式的创新。说到底，它们解决的问题无非是：一、产品的价格能不能更便宜（成本、效率）；二、顾客能不能更方便地购物（体验）。
《莫云讲战略》节选＃53
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：元宇宙时代
（一）传统农业时代
从面对面交流，到通过书信传递信息。唐朝诗人杜甫在《春 望》中写道：“烽火连三月，家书抵万金。”也能从侧面看出当 时信息传递速度缓慢对人们生活造成比较大的影响。然而在发明电报之前，世界经历了一段漫长的靠人力或者动物传递信息的过程。
（二）电报和电话时代
即时、在线沟通逐渐成为常态。电报与电话的出现是在过去交互空间范围扩大的 基础上，进一步解决了人与人远距离沟通交流的时效性。从电报、座机、寻呼机到移动电话的出现，沟通交流的成本逐渐下 降，使得越来越多的普通老百姓也能够享受到即时的在线沟通的 便利，这代表着更多人在交互的过程中能够感受到交互空间、时间的拓展，而不仅仅局限于特定的阶层中。
（三）PC互联网时代
真正实现了全球用户的连接，由通 信走向娱乐等多元的交互行为。PC互联网真正在大众层面拓宽了人与人交互的地理范围，普 通人能够在线上与来自世界各地的人进行交流，呈现内容的载体 不再局限于文字，图片、视频、游戏承载的信息更加立体，为人 与人的交互带来更加真实的感官体验。
（四）移动互联网时代
在移动互联网时代，人与人的线上即时交互不再局限于通信，即时在线社交、娱乐、购物等成为交互的核心内容。随时随地线上交互，基于位置衍 生出一系列全新的交互行为。移动互联网时代也诞生了许多全新的交互行为，比如 打车、点外卖等。
（五）元宇宙时代
元宇宙时代将进一步重塑人所处的空间与时间，人与人交互的场景的复杂度将被大大提升。第一，现实世界与虚拟世界的融合将进一步推动人被裹挟着进入虚拟的时空大环境下。一方面是空间上可能会出现与现实世界孪生的虚拟世界，另一方面是基于用户的创造将衍生出现实世界不存在的空间，而且人们在不同虚拟空间中可以自由移动。第二，在时间层 面，由于人可以在线时长将不受限制，甚至可以24小时沉浸式待在线上。这种空间的自由流动与时间的无限制叠加，有望创造出非常多意想不到的场景。
《莫云讲战略》节选＃54
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景：元宇宙BIGANT六大技术
支撑“元宇宙”的六大技术支柱BIGANT包括：区块链技术（Blockchain）、交互技术（Interactivity）、电子游戏技术（Game）、人工智能技术（AI）、网络及运算技术（Network）、物联网技术（Internet of Things）。这六大技术体系，既是六座技术高塔，也是六条技术英雄们的宽广财富之路。
（一）区块链技术Blockchain
区块链是支撑元宇宙经济体系最重要的基础！元宇宙一定是去中心化的，用户的虚拟资产必须能跨越各个子元宇宙进行流转和交易，才能形成庞大的经济体系。通过NFT（非同质化通证）、DAO、智能合约、DeFi等区块链技术和应用，将激发创作者经济时代，催生海量内容创新。基于区块链技术，将有效打造元宇宙去中心化的清结算平台和价值传递机制，保障价值归属与流转，实现元宇宙经济系统运行的稳定、高效、透明和确定性。
（二）交互技术Interactivity
人体交互技术是制约当前元宇宙沉浸感的最大瓶颈所在。交互技术分为输出技术和输入技术。输出技术包括头戴式显示器、触觉、痛觉、嗅觉甚至直接神经信息传输等各种电信号转换于人体感官的技术；输入技术包括微型摄像头、位置传感器、力量传感器、速度传感器等。复合的交互技术还包括各类脑机接口，这也是交互技术的终极发展方向。
（三）电子游戏技术Game
这里所说的电子游戏技术既包括游戏引擎相关的3D建模和实时渲染，也包括数字孪生相关的3D引擎和仿真技术。前者是虚拟世界大开发解放大众生产力的关键性技术，要像美图秀秀把PS的专业门槛拉低到现在普通百姓都能做一样，只有把复杂3D人物事物乃至游戏都拉低到普罗大众都能做，才能实现元宇宙创作者经济的大繁荣。后者是物理世界虚拟化数字化的关键性工具，同样需要大幅把门槛拉低到普通民众都能操作的程度，才能极大加速真实世界数字化的进程。这里面最大的技术门槛在于仿真技术，即得让数字孪生后的事物必须遵守物理定律、重力定律、电磁定律、电磁波定律，例如光、无线电波，必须遵守压力和声音的规律。
电子游戏技术与交互技术的协同发展，是实现元宇宙用户规模爆发性增长的两大前提，前者解决的是内容极度丰富，后者解决的是沉浸感。
（四）网络及运算技术Network
这里的网络及运算技术不仅是指传统意义上的宽带互联网和高速通信网，还包含AI、边缘计算、分布式计算等在内的综合智能网络技术。此时的网络已不再只是信息传输平台，而是综合能力平台。云化的综合智能网络是元宇宙最底层的基础设施，提供高速、低延时、高算力、高AI的规模化接入，为元宇宙用户提供实时、流畅的沉浸式体验。云计算和边缘计算为元宇宙用户提供功能更强大、更轻量化、成本更低的终端设备，比如高清高帧率的AR/VR/MR眼镜等。元宇宙庞大的数据量，对算力的需求几乎是无止境的，好在英业达、台积电等半导体厂商不断在成倍推高算力上限。
（五）人工智能技术AI
人工智能技术在元宇宙的各个层面、各种应用、各个场景下无处不在。包括区块链里的智能合约、交互里的AI识别、游戏里的代码人物、物品乃至情节的自动生成、智能网络里的AI能力、物联网里的数据AI等，还包括元宇宙里虚拟人物的语音语义识别与沟通、社交关系的AI推荐、各种DAO的AI运行、各种虚拟场景的AI建设、各种分析预测推理等。
（六）物联网技术Internet of Things
物联网技术既承担了物理世界数字化的前端采集与处理职能，同时也承担了元宇宙虚实共生的虚拟世界去渗透乃至管理物理世界的职能。只有真正实现了万物互联，元宇宙实现虚实共生才真正有了可能！物理网技术的发展，为数字孪生后的虚拟世界提供了实时精准持续的鲜活数据供给，使元宇宙虚拟世界里的人们足不出网就可以明察物理世界的秋毫。
《莫云讲战略》节选＃55
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略的时代背景: 未来的趋势
一直以来，最能动摇社会与价值观的力量，一般最早都来自经济领域。所以，这一领域的变化，往往能够管窥出整个社会转换的端倪。数十年前兴起的很多经济模式已经面临冲击，似乎正在被打破，正在掀起某种风暴。主要体现在如下几方面：规模化正在被定制化替代，标准化正在被个性化替代，程序化正在被智能化替代，实物化正在被数字化替代。
如今金字塔构造的社会基本模式已经开始向扁平化、平民化，体现个体与独特的崭新模式倾斜与转换，似乎越来越快，越来越明显了。整个社会价值观体系开始不再像如今这样唯“财富、权力”意识了，而是朝向个体价值、共享、透明与多样性价值观方向转换。那些开放的，提倡透明、共享与协作的企业与国家，发展得就非常好，而且还不停地创造出新的成长模式。如今的IT、共享行业中那些优秀的企业，基本上都是开放式的，与多方共享信息、协作发展的典型范例。它们的崛起也表明了社会的这一发展趋势。那些过分保守、保密的企业和国家，要么非常落后，要么在社会变革中早早便陷入危机，甚至崩溃。比如诺基亚，如此强大的一个“商业帝国”，有着6000余项专利技术，再怎么对技术藏着掖着，也经不起误判市场与大势所趋的冲击，进而也逃不掉破产的命运。
如今与未来世界，有两大趋势，一是快，二是复杂。行业、知识、科技与思维的迭代都在加速飞进，同时很多事物变得越来越复杂。例如，倒退一两百年，一位私塾老师就可以将一个学生教到中进士，如今从小学到大学，再到社会，数十位老师也只能教会你非常有限的知识。这个有限是相对于如今知识爆炸的量来说的。曾经的人类，一个天才人物几乎就可以掌握整个社会重要行业的前沿与先进知识，如达·芬奇，天文、地理、考古、军事、水利、医学、机械、绘画样样都会，且几乎都是各个领域的高手，但是，他如果穿越到现代，数万个达·芬奇都难以应付当今数以亿计的细分、微分行业与浩如烟海的知识。再如一百年前的莱特兄弟，只需两个人就能制造出一架飞机，但是，如今的波音747客机由450万个零部件组成，这些零部件除了自制的外，其他的则来自6个国家的2万多家企业。
《莫云讲战略》节选＃56
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析
一旦拘泥于某项分析工具，必然会犯刻舟求剑、盲人摸象的错误，甚至还会南辕北辙。不管是波特钻石模型理论，还是麦肯锡7S模型、波士顿矩阵，还是特劳特的定位理论，越是被追捧，就越有可能演化为僵化的套路和模板，沦为批量生产的流水线作业。因此，掌握一套方法论远比掌握公式和模型重要得多，而方法论的最高境界是哲学，说到底就是一种动态的、复合的、辩证的思维方式，是从实践到理论再到实践的循环。
1) “三因”法则
“三因”法则指凡事都需因时、因地、因人制宜。因时，即战略需要因时制宜。这个“时”指天时，包括全球局势、经济社会基础、科技变革趋势等宏观面的形势，也包括国家经济社会发展阶段、人口形势、宏观经济政策、行业政策以及行业发展阶段、行业竞争格局、市场消费变动趋势等。“因地”就是战略需要因地制宜。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，一方水土养一方人，不同的地域文化造就不同的地域性格，不同的地域性格决定着不同的思维方式、行为方式和生活方式。因人是核心，是起点，也是宗旨和依归。一个人的性格决定他会如何去面对社会，如何去整合资源。没有对任何人都适用的战略，只有最适合你的道理。很多人的成功看似是水到渠成，因缘巧合，其实背后起到决定性的作用是他的性格。“人”除了指个人的个性、习惯、行为特点之外，也包括自身的资源、能力、组织文化、团队特点，还包括资金实力、技术水平、品牌商誉、市场渠道、社会关系等。
2) “阶段论”
“阶段论”法则需要我们站在大历史观和发展的视角，找到事物发展的规律与所处的阶段，以便抓住每阶段的发展方向、特点和驱动力来源。
3) “哑铃”法则
“哑铃”法则指我们需要权衡全局与局部，整体与部分、中长期和短期，以便于进行战略与战术的全面统筹。从某种意义上讲，做战略就是抓哑铃，“执中间，带两端”，在整个战略系统与战略抓手中找到平衡点，做到统筹兼顾。
《莫云讲战略》节选＃57
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 五个生产要素
为什么有的国家富裕，有的国家贫穷？经济学家一直在研究创造财富的问题。他们首先找到了对财富有贡献的五个生产要素 （factors of production）。
1.土地（或自然资源）
土地（或自然资源）指用来建造房屋、制造汽车 和其他产品的土地和其他自然资源。
2.劳动力（工作者）
人力一直是生产商品和服务的重要资源，但如今， 越来越多的人力正被技术所取代。
3.资本
资本包括机器、工具、建筑物或其他任何用于商品生产的东西。 资本可能并不包括货币。
4.企业家精神
如果企业家不愿冒着创业的风险去使用资源，那么世界上 的资源就都失去了价值。
5.知识
信息技术使商业发生了革命性变化，能够迅速确定人们的需要和 需求，并提供相应的商品和服务。
《莫云讲战略》节选＃58
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 商业环境
商业环境（business environment） 由促进或阻碍企业发展的环境因素组成。
1.经济和法律环境。
经济制度以及政府 是否支持，会对创业产生重大影响。比如，政府可以尽量减少开支，最大限度 地减少税负，放松管制，这些都是对企业有利的政策。美国商业成功的一个主要原因是，其经济和社会环境允许大多数企业自由经营，人们可以在任何地方自由创业。
2.技术环境。
技术是指能够提高企业办事效 力、效率和生产率的所有手段，包括手机、计算机、移动设备、医疗成像设 备、机器人、互联网、社交媒体，以及各种软件和应用程序。效率（efficiency）意味着用最少的资源生产产品和服务。
3.竞争环境。
企业现在必须提供质优价廉的产品，以具有竞争力的价格提供出色的服务。商业日趋以顾客为导向，而不再像过去那样以管理者为中心。如今，成 功的组织必须更加仔细地聆听顾客的想法，确定他们的需求，然后相应调整公 司的产品、政策和做法。
4.社会环境。
有些公司因人口结构的巨 变获得新机遇，另一些公司则错失良机。比如，退休人员数量的激增为各种商 品和服务带来了新的市场机会。多元化（diversity）早已超越招募并留住少数族群和女性 员工这个概念。现在的多元群体还包括老年人、残障人士、性取向不同的人、 无神论者、宗教信奉者、性格外向的人、性格内向的人、已婚和单身人士。多元化还意味着要敏感地对待世界各地的员工和文化。
5.全球商业环境。
国际竞争的日趋激烈，跨国自由贸易的增加。 由于高效分销系统的开发和通信技术的发展，世界贸易全球化的浪潮风起云涌。随着企业向全球市场扩张，制造业和服务业都将产生新的就业机会。全球贸易也意味着全球竞争。确定企业必须采取哪些措施来应对全球化的挑战，包括战争和恐怖主义。
《莫云讲战略》节选＃59
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 经济学
经济学（economics） 研究社会如何运用资源来制造产品和提供服务， 以及如何在相互竞争的群体和个人中间进行分配，供其消费。经济学有两个 主要分支：宏观经济学（macroeconomics） 研究的是整个国家（比如整个美 国）经济的运行，微观经济学（microeconomics） 研究的是个人和组织对特 定产品或服务的市场行为。宏观经济学家所面临的挑战是，要找到富国之所以富、穷国之所以穷的 原因，然后实施相应的政策和计划，让世界各国人民共同富裕起来。
1) 托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）的理论
经济学家托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）在18世纪末和19世纪初提出了这一观点: 想象一下，这个世界还处在国王和大地主拥有大部分财富，而大多数人 都是农民的时代。农民生了很多孩子，如果一切照旧，很快就会出现僧多粥 少的状况，这似乎是自然而然的趋势。
2) 亚当·斯密（Adam Smith）的理论
苏格兰经济学家亚当·斯密认为，没有必要在竞争性群体和个人中间进行有限的资源分配，而是应该设法创造更多的资源，让每个人都变得更加富有。亚当·斯密认为，自由是一国经济得以生存至关重要的因素，尤其是拥 有土地或财产的自由，以及保留从耕种土地或经营企业中获利润的自由。他 相信，如果人们知道劳有所得，就会有动力努力地工作。 由于这些努力， 经济将会繁荣，人人都能吃上丰盛的食品，用上各色商品。
3) 自由市场资本主义
在资本主义（capitalism） 制度下，全部或大部分生产和分配要素，如 土地、工厂、铁路和商店等都归私人所有，其经营以盈利为目的，由企业家 而非政府部门来决定生产什么、如何定价、付给工人多少工资。企业家还要 决定在本国还是到其他国家生产产品。然而，没有一个国家是纯粹的资本主义国家，政府要经常介入各种问题，如确定最低工资、制定农产品保护价格、给企业贷款等，就像美国政府所做的那样。但资本主义是美国、英国、澳大利亚、加拿大和其他大多数工业化国家的经济制度基础。
世界上的国家基本上可以分为自由市场经济和指令性经济。1.自由市场经济（free-market economies） 是指一种经济体制，主要 由市场来决定谁是商品和服务的提供者和获得者，以及如何发展经济。 2.指令性经济（command economies） 主要由政府来决定谁是商品和服 务的提供者和获得者，以及如何发展经济。 实际上，所有国家都是自由市场经济和指令性经济的某种混合。混合经济（mixed economies） 是指由市场和政府进行部分资源分配的 经济体制。大多数国家没有为这种体制命名。
在自由市场资本主义制度下，人们拥有四项基本权利： 1.私有财产权 。 2.企业所有权和利润保留权 。 3.自由竞争权 。人们可以自由地与其他 个人或企业在销售和推广产品与服务方面进行竞争。 4.自由选择权 。人们可以自由选择工作地点与职业领域，还可以自主决策住在哪里、买卖什么东西等。
自由市场中的竞争，有四种不同程度的竞争：（1）完全竞争（perfect competition） 是指市场上有许多卖家的竞争形 态，其中没有任何卖家的实力强大到足以影响产品的价格。（2）垄断竞争（monopolistic competition） 是指众多卖方生产极其相似的 产品，但买方却认为这些产品不尽相同，如热狗、苏打水、个人电脑和T恤 等。（3）寡头垄断（oligopoly） 是仅由少数卖方主宰市场的竞争形态，就像在烟草、汽油、汽车、铝和飞机等行业看到的那样。（4）完全垄断（monopoly） 是指仅由唯一的卖方控制某产品或服务的总供给 并确定价格的竞争形态。
4) 约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的理论
经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）将长期商业周期的四个 阶段定义为繁荣、衰退、萧条、复苏。 1.繁荣（boom） ，顾名思义，是指商业的繁荣兴盛。 2.衰退（recession） 是指国内生产总值连续两个季度或更长时间的下 降。在经济衰退中，物价下跌，消费减少，企业倒闭。经济衰退会导致更多员 工失业、更多企业倒闭，人们的总体生活水平下降。 3.萧条（depression） 是一种严重的经济衰退，常常伴随通货紧缩而 来。商业周期很少经历萧条阶段。20世纪有很多商业周期，但其实只发生过一 次严重的萧条（于20世纪30年代）。 4.复苏（recovery） 是指经济企稳并开始增长，最终发展到繁荣阶段， 然后开启新一轮的周期循环
5) 凯恩斯主义经济理论（Keynesian economic theory）
凯恩斯主义经济理 论（Keynesian economic theory） 认为，政府可以运用增加支出和减少税收 的政策，在经济衰退中刺激经济。
6) 大卫·李嘉图（David Ricardo）的理论
比较优势理论是英国经 济学家大卫·李嘉图（David Ricardo）于19世纪初提出的，是自由经济交换思想的指导原则。 比较优势理论（comparative advantage theory） 指出，一个国家应该向其他国家出售本国高效生产的产品，并从其他国家购买其 无法如此高效生产的产品。美国在生产产品和服务方面（如软件开发和工程服 务）具有比较优势，而在种植咖啡或制鞋方面则缺乏比较优势。因此，美国人穿的鞋子、喝的咖啡大多是进口的。如果一国在某一产品的生产上具有高于其他各国的生产效率，该国就拥有 绝对优势（absolute advantage） 。通过专业化生产和全球贸易，贸易伙伴可以实现互惠互利的交流。
7) 贸易保护主义（trade protectionism）
贸易保护主义 是指通过政府法规来限制产品和 服务的进口。贸易保护主义的支持者认为，此举让国内生产商得以生存和发展，创造更多就业机会。其他国家之所以采取保护主义措施，是因为它们对外 国竞争持谨慎态度。
8) 共同市场（common market）
共同市场（common market） ，也称贸易集团 （trading bloc），区域内的成员国对外统一关税，但彼此之间完全取消关税 壁垒。它们还有配套的法律来促进成员国之间的交流。欧洲联盟（EU，简 称“欧盟”）、南方共同市场（MERCOSUR）、东南亚国家联盟（ASEA，简 称“东盟”）经济共同体以及东南非共同市场（COMESA）都属于共同市场。
《莫云讲战略》节选＃60
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论：市场的分析
市场的分析，要求回答以下五个基本问题：
一、市场的总容量有多大？
市场总容量通常是指市场的全年销售总额。市场总容 量决定了赛道的选择，因为选择了哪个市场，就意味着企业在哪个领 域参与了比赛，并和哪些对手进行竞争。市场总容量，也就是赛道的 宽度，意味着企业成长将面临多高的天花板。
如果有可能，企业还是要争取不断进入更大的市场，这样才能从长远上具备生存与发展的空 间。原因有二：第一，某些市 场有可能快速萎缩乃至消失，如寻呼机（BP机）和感光胶卷。第二，当下某 些企业巨头已经开始各种跨界竞争，完全可能渗透到一些细分领域， 挟资本和流量等优势从大市场打到小市场，面对这种降维打击，原有的细分市场领先企业根本守不住，
二、市场的成长性如何？
评估市场的成长性最常用的指标是年均复合增长率（compound annual growth rate，CAGR）。投资圈的人都深知，复利是威力无穷 的。CAGR就是在评估某个市场空间的成长复利。一个广为人知的例子 是，如果某市场的总容量每年增长10%，按照复合增长率来计算，7年 后这个市场的总容量即可翻倍。对相当多的行业市场而言，5年的CAGR 达到20%就已经可以被称为快速发展的市场了。
三、市场的基本特征有哪些？
一个市场可能有很多不同的特点，但是战略决策者需要重点把握 好市场供需结构、发展阶段、集中度三个方面。
1）供需结构，也可以用B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费 者）、B2G（企业对政府）、C2M（消费者对制造商）等这些商业模式 的说法来理解。
2）每个市场都具有生命周期，通常可以划分为导 入期、启动期、成长期、爆发期、波动期、成熟期、衰退期等这几个 明显的阶段。企业创始人和高管的战略功课之一，就是随时理解企业 所在市场处于哪个阶段，并根据该阶段的竞争格局来做出相应的战略 决策。
3）市场集中度相对容易理解。多数新兴市场都会呈现出碎片化、市 场份额分散的状态，意味着格局未定，市场参与者都有迅速成长为领 导者的机会。
四、市场的关键成功要素包括什么？
市场的关键成功要素（key success factor，KSF）是指一门生意 取得成功的关键所在。列 举若干市场的关键成功要素供大家参考：管理咨询（人才管理、品 牌、客户关系管理）、公募基金（资本金、投研能力）、传统商业银 行（核心资本充足率、风险管理、产品、客户管理）、房地产（融 资、精准投资、产品与服务）、服装（设计、品牌、渠道）、商业连 锁（品牌、供应链管理）、医药（研发、推广）……
五、市场的发展趋势如何？
要借助经典方法与工具，对市场的 发展趋势不断进行扫描与预测，比如“PEST”（politics，政治； economics，经济；social，社会；technology，科技）宏观分析框架 或者波特的“五力模型”，两者结合使用，足以让任何企业从宏观的 角度分析出市场环境的动态变化以及对任何产业的结构性影响。
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析
一旦拘泥于某项分析工具，必然会犯刻舟求剑、盲人摸象的错误，甚至还会南辕北辙。不管是波特钻石模型理论，还是麦肯锡7S模型、波士顿矩阵，还是特劳特的定位理论，越是被追捧，就越有可能演化为僵化的套路和模板，沦为批量生产的流水线作业。因此，掌握一套方法论远比掌握公式和模型重要得多，而方法论的最高境界是哲学，说到底就是一种动态的、复合的、辩证的思维方式，是从实践到理论再到实践的循环。
1) “三因”法则
“三因”法则指凡事都需因时、因地、因人制宜。因时，即战略需要因时制宜。这个“时”指天时，包括全球局势、经济社会基础、科技变革趋势等宏观面的形势，也包括国家经济社会发展阶段、人口形势、宏观经济政策、行业政策以及行业发展阶段、行业竞争格局、市场消费变动趋势等。“因地”就是战略需要因地制宜。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，一方水土养一方人，不同的地域文化造就不同的地域性格，不同的地域性格决定着不同的思维方式、行为方式和生活方式。因人是核心，是起点，也是宗旨和依归。一个人的性格决定他会如何去面对社会，如何去整合资源。没有对任何人都适用的战略，只有最适合你的道理。很多人的成功看似是水到渠成，因缘巧合，其实背后起到决定性的作用是他的性格。“人”除了指个人的个性、习惯、行为特点之外，也包括自身的资源、能力、组织文化、团队特点，还包括资金实力、技术水平、品牌商誉、市场渠道、社会关系等。
2) “阶段论”
“阶段论”法则需要我们站在大历史观和发展的视角，找到事物发展的规律与所处的阶段，以便抓住每阶段的发展方向、特点和驱动力来源。
3) “哑铃”法则
“哑铃”法则指我们需要权衡全局与局部，整体与部分、中长期和短期，以便于进行战略与战术的全面统筹。从某种意义上讲，做战略就是抓哑铃，“执中间，带两端”，在整个战略系统与战略抓手中找到平衡点，做到统筹兼顾。
《莫云讲战略》节选＃57
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 五个生产要素
为什么有的国家富裕，有的国家贫穷？经济学家一直在研究创造财富的问题。他们首先找到了对财富有贡献的五个生产要素 （factors of production）。
1.土地（或自然资源）
土地（或自然资源）指用来建造房屋、制造汽车 和其他产品的土地和其他自然资源。
2.劳动力（工作者）
人力一直是生产商品和服务的重要资源，但如今， 越来越多的人力正被技术所取代。
3.资本
资本包括机器、工具、建筑物或其他任何用于商品生产的东西。 资本可能并不包括货币。
4.企业家精神
如果企业家不愿冒着创业的风险去使用资源，那么世界上 的资源就都失去了价值。
5.知识
信息技术使商业发生了革命性变化，能够迅速确定人们的需要和 需求，并提供相应的商品和服务。
《莫云讲战略》节选＃58
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 商业环境
商业环境（business environment） 由促进或阻碍企业发展的环境因素组成。
1.经济和法律环境。
经济制度以及政府 是否支持，会对创业产生重大影响。比如，政府可以尽量减少开支，最大限度 地减少税负，放松管制，这些都是对企业有利的政策。美国商业成功的一个主要原因是，其经济和社会环境允许大多数企业自由经营，人们可以在任何地方自由创业。
2.技术环境。
技术是指能够提高企业办事效 力、效率和生产率的所有手段，包括手机、计算机、移动设备、医疗成像设 备、机器人、互联网、社交媒体，以及各种软件和应用程序。效率（efficiency）意味着用最少的资源生产产品和服务。
3.竞争环境。
企业现在必须提供质优价廉的产品，以具有竞争力的价格提供出色的服务。商业日趋以顾客为导向，而不再像过去那样以管理者为中心。如今，成 功的组织必须更加仔细地聆听顾客的想法，确定他们的需求，然后相应调整公 司的产品、政策和做法。
4.社会环境。
有些公司因人口结构的巨 变获得新机遇，另一些公司则错失良机。比如，退休人员数量的激增为各种商 品和服务带来了新的市场机会。多元化（diversity）早已超越招募并留住少数族群和女性 员工这个概念。现在的多元群体还包括老年人、残障人士、性取向不同的人、 无神论者、宗教信奉者、性格外向的人、性格内向的人、已婚和单身人士。多元化还意味着要敏感地对待世界各地的员工和文化。
5.全球商业环境。
国际竞争的日趋激烈，跨国自由贸易的增加。 由于高效分销系统的开发和通信技术的发展，世界贸易全球化的浪潮风起云涌。随着企业向全球市场扩张，制造业和服务业都将产生新的就业机会。全球贸易也意味着全球竞争。确定企业必须采取哪些措施来应对全球化的挑战，包括战争和恐怖主义。
《莫云讲战略》节选＃59
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论: 经济学
经济学（economics） 研究社会如何运用资源来制造产品和提供服务， 以及如何在相互竞争的群体和个人中间进行分配，供其消费。经济学有两个 主要分支：宏观经济学（macroeconomics） 研究的是整个国家（比如整个美 国）经济的运行，微观经济学（microeconomics） 研究的是个人和组织对特 定产品或服务的市场行为。宏观经济学家所面临的挑战是，要找到富国之所以富、穷国之所以穷的 原因，然后实施相应的政策和计划，让世界各国人民共同富裕起来。
1) 托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）的理论
经济学家托马斯·马尔萨斯（Thomas Malthus）在18世纪末和19世纪初提出了这一观点: 想象一下，这个世界还处在国王和大地主拥有大部分财富，而大多数人 都是农民的时代。农民生了很多孩子，如果一切照旧，很快就会出现僧多粥 少的状况，这似乎是自然而然的趋势。
2) 亚当·斯密（Adam Smith）的理论
苏格兰经济学家亚当·斯密认为，没有必要在竞争性群体和个人中间进行有限的资源分配，而是应该设法创造更多的资源，让每个人都变得更加富有。亚当·斯密认为，自由是一国经济得以生存至关重要的因素，尤其是拥 有土地或财产的自由，以及保留从耕种土地或经营企业中获利润的自由。他 相信，如果人们知道劳有所得，就会有动力努力地工作。 由于这些努力， 经济将会繁荣，人人都能吃上丰盛的食品，用上各色商品。
3) 自由市场资本主义
在资本主义（capitalism） 制度下，全部或大部分生产和分配要素，如 土地、工厂、铁路和商店等都归私人所有，其经营以盈利为目的，由企业家 而非政府部门来决定生产什么、如何定价、付给工人多少工资。企业家还要 决定在本国还是到其他国家生产产品。然而，没有一个国家是纯粹的资本主义国家，政府要经常介入各种问题，如确定最低工资、制定农产品保护价格、给企业贷款等，就像美国政府所做的那样。但资本主义是美国、英国、澳大利亚、加拿大和其他大多数工业化国家的经济制度基础。
世界上的国家基本上可以分为自由市场经济和指令性经济。1.自由市场经济（free-market economies） 是指一种经济体制，主要 由市场来决定谁是商品和服务的提供者和获得者，以及如何发展经济。 2.指令性经济（command economies） 主要由政府来决定谁是商品和服 务的提供者和获得者，以及如何发展经济。 实际上，所有国家都是自由市场经济和指令性经济的某种混合。混合经济（mixed economies） 是指由市场和政府进行部分资源分配的 经济体制。大多数国家没有为这种体制命名。
在自由市场资本主义制度下，人们拥有四项基本权利： 1.私有财产权 。 2.企业所有权和利润保留权 。 3.自由竞争权 。人们可以自由地与其他 个人或企业在销售和推广产品与服务方面进行竞争。 4.自由选择权 。人们可以自由选择工作地点与职业领域，还可以自主决策住在哪里、买卖什么东西等。
自由市场中的竞争，有四种不同程度的竞争：（1）完全竞争（perfect competition） 是指市场上有许多卖家的竞争形 态，其中没有任何卖家的实力强大到足以影响产品的价格。（2）垄断竞争（monopolistic competition） 是指众多卖方生产极其相似的 产品，但买方却认为这些产品不尽相同，如热狗、苏打水、个人电脑和T恤 等。（3）寡头垄断（oligopoly） 是仅由少数卖方主宰市场的竞争形态，就像在烟草、汽油、汽车、铝和飞机等行业看到的那样。（4）完全垄断（monopoly） 是指仅由唯一的卖方控制某产品或服务的总供给 并确定价格的竞争形态。
4) 约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的理论
经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）将长期商业周期的四个 阶段定义为繁荣、衰退、萧条、复苏。 1.繁荣（boom） ，顾名思义，是指商业的繁荣兴盛。 2.衰退（recession） 是指国内生产总值连续两个季度或更长时间的下 降。在经济衰退中，物价下跌，消费减少，企业倒闭。经济衰退会导致更多员 工失业、更多企业倒闭，人们的总体生活水平下降。 3.萧条（depression） 是一种严重的经济衰退，常常伴随通货紧缩而 来。商业周期很少经历萧条阶段。20世纪有很多商业周期，但其实只发生过一 次严重的萧条（于20世纪30年代）。 4.复苏（recovery） 是指经济企稳并开始增长，最终发展到繁荣阶段， 然后开启新一轮的周期循环
5) 凯恩斯主义经济理论（Keynesian economic theory）
凯恩斯主义经济理 论（Keynesian economic theory） 认为，政府可以运用增加支出和减少税收 的政策，在经济衰退中刺激经济。
6) 大卫·李嘉图（David Ricardo）的理论
比较优势理论是英国经 济学家大卫·李嘉图（David Ricardo）于19世纪初提出的，是自由经济交换思想的指导原则。 比较优势理论（comparative advantage theory） 指出，一个国家应该向其他国家出售本国高效生产的产品，并从其他国家购买其 无法如此高效生产的产品。美国在生产产品和服务方面（如软件开发和工程服 务）具有比较优势，而在种植咖啡或制鞋方面则缺乏比较优势。因此，美国人穿的鞋子、喝的咖啡大多是进口的。如果一国在某一产品的生产上具有高于其他各国的生产效率，该国就拥有 绝对优势（absolute advantage） 。通过专业化生产和全球贸易，贸易伙伴可以实现互惠互利的交流。
7) 贸易保护主义（trade protectionism）
贸易保护主义 是指通过政府法规来限制产品和 服务的进口。贸易保护主义的支持者认为，此举让国内生产商得以生存和发展，创造更多就业机会。其他国家之所以采取保护主义措施，是因为它们对外 国竞争持谨慎态度。
8) 共同市场（common market）
共同市场（common market） ，也称贸易集团 （trading bloc），区域内的成员国对外统一关税，但彼此之间完全取消关税 壁垒。它们还有配套的法律来促进成员国之间的交流。欧洲联盟（EU，简 称“欧盟”）、南方共同市场（MERCOSUR）、东南亚国家联盟（ASEA，简 称“东盟”）经济共同体以及东南非共同市场（COMESA）都属于共同市场。
《莫云讲战略》节选＃60
（作者：Mo YUN）[2016]
●战略分析的基础理论：市场的分析
市场的分析，要求回答以下五个基本问题：
一、市场的总容量有多大？
市场总容量通常是指市场的全年销售总额。市场总容 量决定了赛道的选择，因为选择了哪个市场，就意味着企业在哪个领 域参与了比赛，并和哪些对手进行竞争。市场总容量，也就是赛道的 宽度，意味着企业成长将面临多高的天花板。
如果有可能，企业还是要争取不断进入更大的市场，这样才能从长远上具备生存与发展的空 间。原因有二：第一，某些市 场有可能快速萎缩乃至消失，如寻呼机（BP机）和感光胶卷。第二，当下某 些企业巨头已经开始各种跨界竞争，完全可能渗透到一些细分领域， 挟资本和流量等优势从大市场打到小市场，面对这种降维打击，原有的细分市场领先企业根本守不住，
二、市场的成长性如何？
评估市场的成长性最常用的指标是年均复合增长率（compound annual growth rate，CAGR）。投资圈的人都深知，复利是威力无穷 的。CAGR就是在评估某个市场空间的成长复利。一个广为人知的例子 是，如果某市场的总容量每年增长10%，按照复合增长率来计算，7年 后这个市场的总容量即可翻倍。对相当多的行业市场而言，5年的CAGR 达到20%就已经可以被称为快速发展的市场了。
三、市场的基本特征有哪些？
一个市场可能有很多不同的特点，但是战略决策者需要重点把握 好市场供需结构、发展阶段、集中度三个方面。
1）供需结构，也可以用B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费 者）、B2G（企业对政府）、C2M（消费者对制造商）等这些商业模式 的说法来理解。
2）每个市场都具有生命周期，通常可以划分为导 入期、启动期、成长期、爆发期、波动期、成熟期、衰退期等这几个 明显的阶段。企业创始人和高管的战略功课之一，就是随时理解企业 所在市场处于哪个阶段，并根据该阶段的竞争格局来做出相应的战略 决策。
3）市场集中度相对容易理解。多数新兴市场都会呈现出碎片化、市 场份额分散的状态，意味着格局未定，市场参与者都有迅速成长为领 导者的机会。
四、市场的关键成功要素包括什么？
市场的关键成功要素（key success factor，KSF）是指一门生意 取得成功的关键所在。列 举若干市场的关键成功要素供大家参考：管理咨询（人才管理、品 牌、客户关系管理）、公募基金（资本金、投研能力）、传统商业银 行（核心资本充足率、风险管理、产品、客户管理）、房地产（融 资、精准投资、产品与服务）、服装（设计、品牌、渠道）、商业连 锁（品牌、供应链管理）、医药（研发、推广）……
五、市场的发展趋势如何？
要借助经典方法与工具，对市场的 发展趋势不断进行扫描与预测，比如“PEST”（politics，政治； economics，经济；social，社会；technology，科技）宏观分析框架 或者波特的“五力模型”，两者结合使用，足以让任何企业从宏观的 角度分析出市场环境的动态变化以及对任何产业的结构性影响。
《莫云讲战略》节选＃61
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家亚历克斯·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。作为一种创新方法，头脑风暴法在《韦氏词典》中被定义为：一组人员通过开会方式对某一特定问题出谋划策，群策群力，解决问题。就像岩石碰撞会产生火花，思想的碰撞同样能够激发创新的火花，头脑风暴便是一种智慧碰撞的讨论方法。在自由的讨论中，汇聚各种各样的思路，大家各抒己见，才会产生更多的好方法。
5条原则：
1.庭外判决。过程中对所有的想法都不做任何的评价，不管是赞同还是反对，评价过程放到结束之后。
2.数量为上。想法越多，产生好想法的概率越大。
3.在规定时间内，不断重复这个过程。每个人每次只提一个想法。
4.当没有想法时，就说“过”。当有人提出和别人相仿的建议时，主持人不要说“这个别人已经提过了”。
5.提倡自己思考，不要私下讨论，防止对别人的思维产生干扰。
8个要求：
1.参加会议的人员控制在10人左右，开会时间以半小时为宜。
2.每次讨论的问题不宜太小、太狭或带有限制性，但讨论时必须针对问题的方向，集中注意力。
3.主持人至少需提前10天通知会议主题，发言时不可照本宣科，会上不允许个别交谈，以免干扰别人的思维活动。
4.在会上不允许批评别人提出的设想，禁止做出评论性的判断。
5.不允许用集体提出的意见阻碍个人的创新思维。
6.鼓励自由想象，提倡任意思考。哪怕是幼稚荒唐、不可能付诸实施、无任何价值的设想，都欢迎提出来。
7.要求每个人尽量改进别人的设想，或提出更新奇的想法。
8.与会者人人平等，没有权威，没有上、下级。
《莫云讲战略》节选＃62
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：迈克尔·波特的一般性战略
根据波特的理论，企业竞争优势的三个基本来源是：成本领先、差别化和专注／集中。波特将构建竞争优势的三个基本途径称为一般性战略（generic strategies）。
一、成本领先战略
成本领先（cost leadership）战略强调以较低的单位成本和价格为价格敏感型用户提供标准化的产品。
成本领先的驱动要素包括：
1）规模经济：新产品开发、全国性广告、基础设施、采购等。
2）学习曲线和外溢效应。
3） 生产能力的利用方式与生产过程控制。
4）有效控制企业内部各作业环节之间的联系，以及企业与供应商、渠道之间的联系等。
5） 多元化业务之间的关系管理，如在技术、生产、渠道方面相互关联的业务，可以共用技术、供应商、渠道等资源。
二、差别化战略
差别化（differentiation）战略旨在通过独特的途径为客户提供在外在形象或内在功能、质量等方面与众不同的产品与服务，来获得额外的溢价。
差别化的驱动要素包括：
1）产品的特征、品质、价值与众不同。注意，质量是实现差别化的一种途径，但不等同于差别化战略的全部。
2） 提供服务的范围和质量、服务人员的技巧和态度、反应速度等。
3）经营活动的范围、品种组合多样从而满足客户一次性采购需求，以及在任何时间、任何地点满足客户需求的能力等。
4）开展某种活动的强度，如研发、广告等。
5）渠道选择与品牌、设备、能力、市场定位之间的协调性与一致性。如为渠道设立工作标准和政策、为渠道提供广告宣传和产品定位方面的信息、情报和支持等。
三、专注／集中战略
专注／集中（focus）战略指公司收缩产品或服务的范围，专门提供满足特定用户群体需求的产品和服务。
《莫云讲战略》节选＃63
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 波士顿矩阵
运用波士顿矩阵，通过销售增长率和市场占有率两个维度对企业的产品进行分析，思考如何分配企业的优质资源。波士顿矩阵是站在利润和投资必要性的角度，对企业的多种产品进行资源分配的框架。波士顿矩阵通过“销售增长率”和“市场占有率”两个维度，将企业的各种产品分为以下四类。
1）金牛产品／摇钱树产品（cash cow）：
是低增长行业中的高市场份额业务。市场占有率较高，是现在最赚钱的产品。但因为其市场已经处于成熟期，未来销售额提高的可能性很低，所以不需要进行太多投资，未来很有可能出现销售额下降的情况。应使现金牛业务尽可能长时期地保持其优势地位。
2）明星产品（star）：
是一个高增长行业中高市场份额的业务。销售增长率、市场占有率都很高，是销售额持续增加的产品。但因为其市场竞争激烈，为了维持市场占有率需要持续进行投资。明星产品的目标是成为金牛产品。可考虑采用的战略包括，从现金牛业务中抽出资金资源，将其投放到吉星业务中，通过市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营，或者前向、后向和横向一体化等途径实现扩张。
3）问题产品（question mark）：
是指高增长行业中的低市场份额业务。销售额增长需要大量投资，但市场份额较低、销售额较少的产品。如果市场占有率得到提升，问题产品可能成为明星产品。如果失败了，它们要么消亡，要么随其行业的成熟而变成瘦狗。是通过采用加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强这类业务，还是将其暂停或出售。多数情况下，应该从现金牛业务中抽出资源，强化问号业务，使其有可能转化为吉星业务。
4）瘦狗产品／落败狗产品（dog）：
是指低增长行业中市场份额低的业务。销售增长率和市场占有率都很低，应该退出市场的产品。这些业务没有出路，而且为了保住其竞争力，需占用公司大量的资金以及管理人员的时间和精力。可以考虑在合适的时候以合理的成本放弃这些业务，包括清算、剥离或收缩等。
企业在将各种产品放在四个象限之中时，可以用圆形的大小来表示销售规模，使各种产品的综合情况一目了然，便于思考应当采取的战略。通过使用波士顿矩阵，企业能够明确如何对多种产品进行资源分配。
一般情况下，新产品最初是问题产品，然后成为明星产品，再成为金牛产品，最终变为瘦狗产品。将“现金牛”业务作为投资资金来源，并喂食给“明星”业务的同时，应培养新的“明星”业务，重点选拔“问号”类业务，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低成长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。
《莫云讲战略》节选＃64
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 5W2H提问法
WHY（为什么）：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
WHAT（是什么）：目的是什么？做什么工作？
WHO（谁）：由谁来承担？谁来完成？谁负责？
WHEN（何时）：什么时间完成？什么时机最适宜？
WHRER（何处）：在哪里做？从哪里入手？
HOW（怎么做）：如何提高效率？如何实施？方法怎样？
HOW MUCH（多少）：做到什么程度？数量如何？质量水平如 何？费用产出如何？
一句话总结就是：什么原因（WHY）导致什么事情（WHAT） 需要哪些人（WHO）在什么时间（WHEN）什么地点（WHERE）用什么方法（HOW）完成，所需资源有多少（HOW MUCH）。
例如，某公司的办公室要购置一台自动贩卖机，以解决员工喝饮料的问题，后勤部门是这件事的负责单位，接着，负责人便可以用5W2H法则来分析增设自动贩卖机的可行性。
首先是why，即弄清目的。购置自动贩卖机的理由是什么呢？负责人认为，支持的观点有：它可以解决员工购买饮料的问题；可以解决员工出门购买饮料的时间问题；可以为公司增加收入。
其次是what，即确认问题。问题是什么呢？后勤部门负责人列出了两项：第一项是了解全员（包括公司领导）对于购置自动贩卖机的意见，第二项是决定购置贩卖机的品牌及类型。
第三是when，即何时开始实施征询意见的工作？在此之后，又要何时去购置自动贩卖机？
第四项where与第三项when是并列的，那就是确认自动贩卖机摆放的位置。
第五项who与三四项也是并列的，即让谁去负责处理以上问题。购置贩卖机由哪个部门负责？搜集内部人员的意见又由哪个部门负责？
接下来第六项是how，即如何开展以上的各项工作。这里包括，如何搜集企业内部人员的意见，如果获取自动贩卖机的资料，如何获得相关部门的资源，如何定期评定自动贩卖机的执行效果。
最后是how much，这其实是一种可行性分析，为问题的解决——购置自动贩卖机设置一个合理的购置成本，并预估其运用的成本和收益。
《莫云讲战略》节选＃65
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: GAPS策略框架
GOAL（理想目标）：业务的目标和需求是什么？衡量业务运 营目标的标准是什么？人的绩效需求是什么？人要实现目标应该 具备哪些具体的行为？
ANALYZE（分析现状）：业务运营的目标如何？可衡量的业 务运营现状是什么？人的实际行为如何？跟目标一一对应的差距 多大？
PROBLEM（探求原因）：是否是公司外部原因，抑或是内部 原因？内部原因中有哪些是可控的？有哪些是人的因素或组织因 素引起的？
SELECT（选择方案）：选择最险最难的那条路，还是选择捷 径？
《莫云讲战略》节选＃66
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: SWOT
使用SWOT分析，把握市场趋势、竞争状况等外部环境和资产、品牌影响力等内部环境，可以对企业的优势和劣势进行分析，并以此为基础思考经营战略。SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的首字母组合。其中，“优势”和“劣势”是企业与竞争对手进行对比时的相对评价；“机会”指的是“对企业有正面影响的外部环境变化”；“威胁”指的是“对企业有负面影响的外部环境变化”。
SWOT分析矩阵经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT主要是对企业自身的优势、劣势和企业外部的机会、威胁现状进行分析。SWOT分析的主要目的在于让经营者找出“用优势克服劣势，利用机会战胜威胁”的战略。
步骤一: 先从内部能力和外部因素分析
S：优势（Strength）
例如: 创业公司团队精简灵活，战略调整快，执行效率高； 高质量：邀请知名酒店烘焙师，将流程录制后压缩提炼干 货，做成30分钟以内的优质课，产品在市场受到欢迎； 服务：内容垂直，1 vs 1服务，互动效果好。
W：劣势（Weakness）
例如: 资源不足，抗风险能力弱，需要从头开始积累客户； 高质量内容的生产效率略低。
O：机会（Opportunity）
例如: 在生活水平提升、消费升级的大趋势下，线上线下提供的高 品质烘焙产品供不应求； 市场上找不到类似的优质课程，但是用户的需求非常大，供 需缺口很大。
T：风险（Threat）
例如: 存在知识产权风险，盗版抄袭课程成本低，防盗版压力很 大； 面临大型机构和平台的竞争压力：在初期和中期，生产的竞 争壁垒还没成型，大型平台利用手中用户和资源优势，可能会抢 夺市场份额。
步骤二: 将各种要素匹配形成发展战略
即把各种要素匹配起来加以系统分析，具体做法就是把优势 和机会组合（SO战略）、优势和风险组合（ST战略）、劣势和机 会组合（WO战略）、劣势和风险组合（WT战略）。
SO战略
例如: 贯彻精品化战略，提供高质量的精品课程。另外，发挥团队 执行效率高和精干的特长，随时根据市场做调整并快速迭代更新。
ST战略
例如: 发挥团队小的灵活优势，可以根据客户需求提供及时、到位 的产品支持，随时调整、打磨产品。另外，服务到位，打造服务 壁垒。在知识产权上做好保密、加密以及法律防御。
WO战略
例如: 资源、费用少使得公司无法投放广告宣传，但是公司产品精 品化可以制造爆品，运用口碑营销的方式，让顾客帮助传播。比如，在社交网络或媒体上，通过用户分享机制引导链式传播。
WT战略
例如: 发挥自身特长，生产少量而精品的内容，不追求数量，不扩充产品线。另外，在发展前期尽量低调踏实做产品，不过早引起 大型机构的注意。
明确了SWOT之后，在这四个字母代表的内涵之间进行组合，就是 企业在特定环境下对竞争的逻辑反应，可以说已经是战略的初步思 考。SO组合：利用优势去抓住最大的机会。ST组合：利用优势去降低 威胁。WO组合：利用机会回避弱点。WT组合：面对威胁收缩或关闭劣 势业务。
《莫云讲战略》节选＃67
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: SMART
Specific：具体而有针对性，不空泛，不扯淡。少说“更快更高更远”之类片汤话。
Measurable：可衡量。不是一切皆可衡量。但是，一切不可衡量的事物都有耍流氓的嫌疑。
Action Oriented：行动导向。坐言起行，生死看淡，不服就干。如果在解难的过程中不密切联系行动，解决方案很可能不能很好落实。不能落实的方案，再好也是不好。
Relevant：切身相关。对于多数问题，别总是上帝视角和出租车司机视角。多想和自身相关的一切，别太高，别太低，解决自己的问题为先。
Timely：及时。未来不迎，既往不咎，当下不杂。看脚下，及时地处理好眼前的事儿。
一个能够满足以上几个要求的目标就是我们需要的目标。对管理者来说，还需要记住一句话：“最好的方法或者目标一定是简单的。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家亚历克斯·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。作为一种创新方法，头脑风暴法在《韦氏词典》中被定义为：一组人员通过开会方式对某一特定问题出谋划策，群策群力，解决问题。就像岩石碰撞会产生火花，思想的碰撞同样能够激发创新的火花，头脑风暴便是一种智慧碰撞的讨论方法。在自由的讨论中，汇聚各种各样的思路，大家各抒己见，才会产生更多的好方法。
5条原则：
1.庭外判决。过程中对所有的想法都不做任何的评价，不管是赞同还是反对，评价过程放到结束之后。
2.数量为上。想法越多，产生好想法的概率越大。
3.在规定时间内，不断重复这个过程。每个人每次只提一个想法。
4.当没有想法时，就说“过”。当有人提出和别人相仿的建议时，主持人不要说“这个别人已经提过了”。
5.提倡自己思考，不要私下讨论，防止对别人的思维产生干扰。
8个要求：
1.参加会议的人员控制在10人左右，开会时间以半小时为宜。
2.每次讨论的问题不宜太小、太狭或带有限制性，但讨论时必须针对问题的方向，集中注意力。
3.主持人至少需提前10天通知会议主题，发言时不可照本宣科，会上不允许个别交谈，以免干扰别人的思维活动。
4.在会上不允许批评别人提出的设想，禁止做出评论性的判断。
5.不允许用集体提出的意见阻碍个人的创新思维。
6.鼓励自由想象，提倡任意思考。哪怕是幼稚荒唐、不可能付诸实施、无任何价值的设想，都欢迎提出来。
7.要求每个人尽量改进别人的设想，或提出更新奇的想法。
8.与会者人人平等，没有权威，没有上、下级。
《莫云讲战略》节选＃62
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：迈克尔·波特的一般性战略
根据波特的理论，企业竞争优势的三个基本来源是：成本领先、差别化和专注／集中。波特将构建竞争优势的三个基本途径称为一般性战略（generic strategies）。
一、成本领先战略
成本领先（cost leadership）战略强调以较低的单位成本和价格为价格敏感型用户提供标准化的产品。
成本领先的驱动要素包括：
1）规模经济：新产品开发、全国性广告、基础设施、采购等。
2）学习曲线和外溢效应。
3） 生产能力的利用方式与生产过程控制。
4）有效控制企业内部各作业环节之间的联系，以及企业与供应商、渠道之间的联系等。
5） 多元化业务之间的关系管理，如在技术、生产、渠道方面相互关联的业务，可以共用技术、供应商、渠道等资源。
二、差别化战略
差别化（differentiation）战略旨在通过独特的途径为客户提供在外在形象或内在功能、质量等方面与众不同的产品与服务，来获得额外的溢价。
差别化的驱动要素包括：
1）产品的特征、品质、价值与众不同。注意，质量是实现差别化的一种途径，但不等同于差别化战略的全部。
2） 提供服务的范围和质量、服务人员的技巧和态度、反应速度等。
3）经营活动的范围、品种组合多样从而满足客户一次性采购需求，以及在任何时间、任何地点满足客户需求的能力等。
4）开展某种活动的强度，如研发、广告等。
5）渠道选择与品牌、设备、能力、市场定位之间的协调性与一致性。如为渠道设立工作标准和政策、为渠道提供广告宣传和产品定位方面的信息、情报和支持等。
三、专注／集中战略
专注／集中（focus）战略指公司收缩产品或服务的范围，专门提供满足特定用户群体需求的产品和服务。
《莫云讲战略》节选＃63
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 波士顿矩阵
运用波士顿矩阵，通过销售增长率和市场占有率两个维度对企业的产品进行分析，思考如何分配企业的优质资源。波士顿矩阵是站在利润和投资必要性的角度，对企业的多种产品进行资源分配的框架。波士顿矩阵通过“销售增长率”和“市场占有率”两个维度，将企业的各种产品分为以下四类。
1）金牛产品／摇钱树产品（cash cow）：
是低增长行业中的高市场份额业务。市场占有率较高，是现在最赚钱的产品。但因为其市场已经处于成熟期，未来销售额提高的可能性很低，所以不需要进行太多投资，未来很有可能出现销售额下降的情况。应使现金牛业务尽可能长时期地保持其优势地位。
2）明星产品（star）：
是一个高增长行业中高市场份额的业务。销售增长率、市场占有率都很高，是销售额持续增加的产品。但因为其市场竞争激烈，为了维持市场占有率需要持续进行投资。明星产品的目标是成为金牛产品。可考虑采用的战略包括，从现金牛业务中抽出资金资源，将其投放到吉星业务中，通过市场渗透、市场开发、产品开发及合资经营，或者前向、后向和横向一体化等途径实现扩张。
3）问题产品（question mark）：
是指高增长行业中的低市场份额业务。销售额增长需要大量投资，但市场份额较低、销售额较少的产品。如果市场占有率得到提升，问题产品可能成为明星产品。如果失败了，它们要么消亡，要么随其行业的成熟而变成瘦狗。是通过采用加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强这类业务，还是将其暂停或出售。多数情况下，应该从现金牛业务中抽出资源，强化问号业务，使其有可能转化为吉星业务。
4）瘦狗产品／落败狗产品（dog）：
是指低增长行业中市场份额低的业务。销售增长率和市场占有率都很低，应该退出市场的产品。这些业务没有出路，而且为了保住其竞争力，需占用公司大量的资金以及管理人员的时间和精力。可以考虑在合适的时候以合理的成本放弃这些业务，包括清算、剥离或收缩等。
企业在将各种产品放在四个象限之中时，可以用圆形的大小来表示销售规模，使各种产品的综合情况一目了然，便于思考应当采取的战略。通过使用波士顿矩阵，企业能够明确如何对多种产品进行资源分配。
一般情况下，新产品最初是问题产品，然后成为明星产品，再成为金牛产品，最终变为瘦狗产品。将“现金牛”业务作为投资资金来源，并喂食给“明星”业务的同时，应培养新的“明星”业务，重点选拔“问号”类业务，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低成长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。
《莫云讲战略》节选＃64
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 5W2H提问法
WHY（为什么）：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
WHAT（是什么）：目的是什么？做什么工作？
WHO（谁）：由谁来承担？谁来完成？谁负责？
WHEN（何时）：什么时间完成？什么时机最适宜？
WHRER（何处）：在哪里做？从哪里入手？
HOW（怎么做）：如何提高效率？如何实施？方法怎样？
HOW MUCH（多少）：做到什么程度？数量如何？质量水平如 何？费用产出如何？
一句话总结就是：什么原因（WHY）导致什么事情（WHAT） 需要哪些人（WHO）在什么时间（WHEN）什么地点（WHERE）用什么方法（HOW）完成，所需资源有多少（HOW MUCH）。
例如，某公司的办公室要购置一台自动贩卖机，以解决员工喝饮料的问题，后勤部门是这件事的负责单位，接着，负责人便可以用5W2H法则来分析增设自动贩卖机的可行性。
首先是why，即弄清目的。购置自动贩卖机的理由是什么呢？负责人认为，支持的观点有：它可以解决员工购买饮料的问题；可以解决员工出门购买饮料的时间问题；可以为公司增加收入。
其次是what，即确认问题。问题是什么呢？后勤部门负责人列出了两项：第一项是了解全员（包括公司领导）对于购置自动贩卖机的意见，第二项是决定购置贩卖机的品牌及类型。
第三是when，即何时开始实施征询意见的工作？在此之后，又要何时去购置自动贩卖机？
第四项where与第三项when是并列的，那就是确认自动贩卖机摆放的位置。
第五项who与三四项也是并列的，即让谁去负责处理以上问题。购置贩卖机由哪个部门负责？搜集内部人员的意见又由哪个部门负责？
接下来第六项是how，即如何开展以上的各项工作。这里包括，如何搜集企业内部人员的意见，如果获取自动贩卖机的资料，如何获得相关部门的资源，如何定期评定自动贩卖机的执行效果。
最后是how much，这其实是一种可行性分析，为问题的解决——购置自动贩卖机设置一个合理的购置成本，并预估其运用的成本和收益。
《莫云讲战略》节选＃65
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: GAPS策略框架
GOAL（理想目标）：业务的目标和需求是什么？衡量业务运 营目标的标准是什么？人的绩效需求是什么？人要实现目标应该 具备哪些具体的行为？
ANALYZE（分析现状）：业务运营的目标如何？可衡量的业 务运营现状是什么？人的实际行为如何？跟目标一一对应的差距 多大？
PROBLEM（探求原因）：是否是公司外部原因，抑或是内部 原因？内部原因中有哪些是可控的？有哪些是人的因素或组织因 素引起的？
SELECT（选择方案）：选择最险最难的那条路，还是选择捷 径？
《莫云讲战略》节选＃66
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: SWOT
使用SWOT分析，把握市场趋势、竞争状况等外部环境和资产、品牌影响力等内部环境，可以对企业的优势和劣势进行分析，并以此为基础思考经营战略。SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的首字母组合。其中，“优势”和“劣势”是企业与竞争对手进行对比时的相对评价；“机会”指的是“对企业有正面影响的外部环境变化”；“威胁”指的是“对企业有负面影响的外部环境变化”。
SWOT分析矩阵经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT主要是对企业自身的优势、劣势和企业外部的机会、威胁现状进行分析。SWOT分析的主要目的在于让经营者找出“用优势克服劣势，利用机会战胜威胁”的战略。
步骤一: 先从内部能力和外部因素分析
S：优势（Strength）
例如: 创业公司团队精简灵活，战略调整快，执行效率高； 高质量：邀请知名酒店烘焙师，将流程录制后压缩提炼干 货，做成30分钟以内的优质课，产品在市场受到欢迎； 服务：内容垂直，1 vs 1服务，互动效果好。
W：劣势（Weakness）
例如: 资源不足，抗风险能力弱，需要从头开始积累客户； 高质量内容的生产效率略低。
O：机会（Opportunity）
例如: 在生活水平提升、消费升级的大趋势下，线上线下提供的高 品质烘焙产品供不应求； 市场上找不到类似的优质课程，但是用户的需求非常大，供 需缺口很大。
T：风险（Threat）
例如: 存在知识产权风险，盗版抄袭课程成本低，防盗版压力很 大； 面临大型机构和平台的竞争压力：在初期和中期，生产的竞 争壁垒还没成型，大型平台利用手中用户和资源优势，可能会抢 夺市场份额。
步骤二: 将各种要素匹配形成发展战略
即把各种要素匹配起来加以系统分析，具体做法就是把优势 和机会组合（SO战略）、优势和风险组合（ST战略）、劣势和机 会组合（WO战略）、劣势和风险组合（WT战略）。
SO战略
例如: 贯彻精品化战略，提供高质量的精品课程。另外，发挥团队 执行效率高和精干的特长，随时根据市场做调整并快速迭代更新。
ST战略
例如: 发挥团队小的灵活优势，可以根据客户需求提供及时、到位 的产品支持，随时调整、打磨产品。另外，服务到位，打造服务 壁垒。在知识产权上做好保密、加密以及法律防御。
WO战略
例如: 资源、费用少使得公司无法投放广告宣传，但是公司产品精 品化可以制造爆品，运用口碑营销的方式，让顾客帮助传播。比如，在社交网络或媒体上，通过用户分享机制引导链式传播。
WT战略
例如: 发挥自身特长，生产少量而精品的内容，不追求数量，不扩充产品线。另外，在发展前期尽量低调踏实做产品，不过早引起 大型机构的注意。
明确了SWOT之后，在这四个字母代表的内涵之间进行组合，就是 企业在特定环境下对竞争的逻辑反应，可以说已经是战略的初步思 考。SO组合：利用优势去抓住最大的机会。ST组合：利用优势去降低 威胁。WO组合：利用机会回避弱点。WT组合：面对威胁收缩或关闭劣 势业务。
《莫云讲战略》节选＃67
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: SMART
Specific：具体而有针对性，不空泛，不扯淡。少说“更快更高更远”之类片汤话。
Measurable：可衡量。不是一切皆可衡量。但是，一切不可衡量的事物都有耍流氓的嫌疑。
Action Oriented：行动导向。坐言起行，生死看淡，不服就干。如果在解难的过程中不密切联系行动，解决方案很可能不能很好落实。不能落实的方案，再好也是不好。
Relevant：切身相关。对于多数问题，别总是上帝视角和出租车司机视角。多想和自身相关的一切，别太高，别太低，解决自己的问题为先。
Timely：及时。未来不迎，既往不咎，当下不杂。看脚下，及时地处理好眼前的事儿。
一个能够满足以上几个要求的目标就是我们需要的目标。对管理者来说，还需要记住一句话：“最好的方法或者目标一定是简单的。
《莫云讲战略》节选＃68
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: PEST
PEST是Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）和Technological（技术）的首字母组合。PEST分析是分析宏观环境（外部环境）会对企业造成怎样影响的框架。宏观环境经常会对商业活动造成重大的影响，但企业无法对其进行控制。因此，对宏观环境进行分析就变得尤为重要。对企业和行业所处的宏观环境进行分析和把握，并将其应用到市场营销战略之中，就是PEST分析的目的。
1）政治(Politics)要素，包括法律法规的制定与修改、税制的改革、政策方向等。
2）经济(Economy)要素，包括经济发展趋势、股价、消费意愿、物价、利率等。
3）社会(Society)要素，包括人口动态、生活习惯变化趋势、流行趋势等。
4）技术(Technology)要素，包括人工智能、物联网和新能源等技术变革。
在进行PEST分析时，需要关注“变化”，把握环境的变化和发展趋势，思考其会对企业造成怎样的影响，如果存在威胁就要思考对策。企业不能过于关注眼前发生的事情，而是要根据现状预测今后可能出现的变化和动向。因此，企业必须搞清楚现在的变化究竟是暂时的，还是将中长期持续的。
《莫云讲战略》节选＃69
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 3C
3C指的是市场中的三个参与者：顾客(Customer)、竞争对手(Competitor)和企业(Company)。3C分析是站在顾客、竞争对手、企业三个角度对经营环境及现状进行分析。并将分析结果应用于制订战略、发现经营课题、分析产品等方面的工具。制定发展战略时要组合三个C，统筹考虑，也就是“针对顾客需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务”，这就是战略的定义。
成功的人在看事物的时候，一般会考虑三个关键点：“如果换成自己该如何做？”“在具体操作时竞争对手会如何出招？”“客户会如何反应？”。换句话说就是有没有将公司（Company）、竞争对手（Competitor）、顾客（Customer）这3个“C”时刻放在自己心中。
有的人不是针对客户而是针对竞争对手制定发展策略，这是没有意义的。虽然战胜了竞争对手，但自己也陷入了不受顾客青睐的境地。也有本着“顾客至上”原则只考虑生产好产品，却忘记考虑竞争对手而导致惨败的例子。充分考虑到客户和竞争对手，却忘记为自己的公司赚钱的经营者也不少。总而言之，必须要一边考虑这三者的平衡，一边制定针对客户的战略。
1)顾客(Customer)
首先要做的是对顾客进行分析。如果对顾客的定义不够明确，就难以准确地对竞争对手和企业进行分析。在对顾客进行分析时，应该关注“需求的变化”，从宏观的角度对经营环境进行分析，从微观的角度对行业进行分析。
2) 竞争对手(Competitor)
其次是分析竞争对手，关键在于把握竞争对手如何应对顾客需求的变化。比如，对“竞争对手的特点”“竞争对手的产品结构”“竞争对手的战略和资源”等进行分析，并且对竞争对手商业活动的结果和得出该结果的原因进行重点验证。
3) 企业(Company)
最后是对企业进行分析，以市场分析和竞争对手分析的结果为基础，思考企业所处的位置以及应该采取什么战略。通过对企业进行分析，能够找出企业经营活动的关键成功因素，比如“学习竞争对手优点”“进入竞争对手不擅长的领域”等。
《莫云讲战略》节选＃70
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 4P
4P=产品（product）+价格（price）+渠道（place）+促销（promotion）。 管理营销流程中的可控部分是：（1）设计满足客户需求的产品；（2）制 定合适的价格；（3）把产品送到正确的地方；（4）制定有效的促销策略。这 四个因素被称为营销组合（marketing mix），因为企业将其融入精心设计的 营销计划中。营销经理必须决定如何实施营销组合中的4P：产品、价格、渠道和促销， 目的是要让客户满意，创造利润。
想象你和朋友想在大学附近做个赚钱的生意。经过初步调查发现，大 家对快速、新鲜、美味、散养、不含防腐剂、不含化学物质、不含抗生素的食 品有一定的需求。你考察了附近几家快餐店，发现店家除了宣称“新鲜”外， 几乎都没有提供任何肉类和蔬菜的信息，而且供应的蔬菜都只做沙拉。你留意到，“从农场到餐桌”（是指餐馆从农场直接购买食材，烹饪后送 上餐桌）这一饮食风尚已经风靡全美。不过，快餐店还没有，都是你所在地区 的高级餐厅和杂货店在推行这一做法。 至此，你只实施了营销流程的最初几步。
你注意到一个机会（在校园附近 需要健康、新鲜的快餐）。你做了一些初步调查，看看你的想法是否可行。然 后你确定了可能会喜欢该产品的人群，他们将是你的目标市场（就是那些你要 说服来餐厅用餐的人）。一旦你对消费者需求做过研究，找到了目标市场，营销的4P就开始发挥作用了，先从产品开发开始。
1) 设计满足消费者需求的产品
产品（product） 是指满足需要或需求的实物商品、服务或创意，以及任何可提升消费者眼中产品分量的事物，如品牌名称。
2) 制定合适的价格
当你确定了要向消费者提供的产品和服务之后，就必须制定合适的价格。 决定价格的因素有很多。在餐饮业，你的价格可以跟其他餐厅相差无几，以保 持竞争力；或者，你定价略低，以吸引新客户，尤其是在刚开张的时候；再或 者，你可以提供高质量的产品，这样顾客也愿意多花点钱（就像星巴克那 样）。此外，你还得考虑生产、分销和促销的成本，这些都会影响你的定价。
3) 把产品送到正确的地方
你要提供健康膳食，为市场服务，途径不止一条。你可以让人们到餐厅 来，坐下来享用，但这并非唯一方案，不妨想想比萨店是怎么做的。你也可以 把食物送到顾客的宿舍、公寓和学生会。你还可以在超市或健康食品商店售卖 你的产品，或者通过专门经销食品的中介机构负责将产品从生产者那里分销到消费者手中。
4) 制定有效的促销策略
促销（promotion）是卖方用来告知并鼓 励人们购买其产品或服务的所有技巧。促销活动包括广告、个人销售、公共关系、推广、口碑（病毒式营销），以及各种促销手段，如优惠券、返利、小样和打折优惠。
《莫云讲战略》节选＃71
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：4C
4P全都是站在卖方（企业）的角度进行思考，但随着市场营销理论的发展，买方（顾客）的角度愈发受到重视。因此，以顾客价值(Customer Value)、顾客负担的费用(Customer Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)组合而成的“4C”应运而生。4P和4C分别对应不同的要素，同时使用能够提高整体效果。因此，市场营销组合的关键在于找出目标顾客群体，思考要向“什么人”“用什么方式”“提供什么价值”。当找准目标顾客群体之后，市场营销才会取得理想的效果。
1）顾客价值(Customer Value)：顾客通过购买产品和服务获得的价值与好处。
2）顾客负担的费用(Customer Cost)：顾客为了购买产品和服务而付出的费用和时间。
3）便利(Convenience)：顾客购买产品的便利性和享受服务的易得性。
4）沟通(Communication)：双方沟通是否顺畅。
《莫云讲战略》节选＃72
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 5F
5F全称为迈克尔·波特的五力模型。这是个经典分析框架，五种力量越强，该行业的竞争越激烈，企业的收益也就越差。它的目的在于了解企业所受到的威胁，清楚行业的收益结构，通过把企业的竞争因素（威胁）分为五类，推导出自己公司的竞争优势。从而决定到底要聚焦集中战略，还是要采用差异化等战略。
一、已有竞争对手的竞争
竞争对手（competitive rivals）是指那些向相同客户群提供相似产品和服务的组织。企业通过产品差异化竞争、价格竞争等手段，在有限市场里争夺市场份额（市场占有率）。
影响竞争对手之间抗衡强度的主要因素包括：
1） 竞争对手的数量与实力均衡程度
如果竞争对手数量众多，彼此的规模差别不大，竞争就可能激烈。
2）市场增长的速度也会影响竞争关系
在市场成长阶段，组织可能希望自己随着市场的发展而不断发展；在已经成熟的市场中，一个组织自身的发展就不得不通过侵吞竞争对手的市场份额来实现。
3）高固定成本
生产固定成本很高，意味着生产能力闲置的代价非常高，企业为避免生产能力闲置，可能引发价格战，并导致企业在很低的利润率甚至亏损状态下运营。
4）产品差异化程度很低
在普通商品市场，如果没有提供差异化的产品或服务，将很难阻止消费者不断地在竞争对手之间进行选择。
5）产业退出壁垒很高
若产业退出壁垒很高，就很有可能导致过剩的生产能力，从而加剧竞争。退出壁垒很高可能因多种原因所致，如在不易转让的固定资产上有巨额投资，或存在很高的员工安置成本等。
二、潜在竞争者的威胁
第二力是潜在竞争者进入市场的能力。潜在进入者的威胁取决于产业进入壁垒（barriers to entry）的高低。进入壁垒是那些新进入者们必须克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍；另外，进入壁垒可能会阻止部分潜在的进入者，但不会是全部。进入壁垒通常包括：
1）规模经济
在一些产业，规模经济特别重要，如电子元件制造业、化学工业、汽车制造业等。在产业供求基本平衡或者供求缺口较小的情况下，规模经济常常使得后进入者面临两难：要么筹集巨额资本，在最佳规模上进入，但面临可能影响供求平衡，导致产业价格水平和利润空间显著下降的风险；要么小规模进入，但面临成本劣势。
2）转手成本 （switching cost）
当客户面临转手成本时，可能对新进入者构成障碍。如移动电话，客户更换服务商就需要更换号码，这会给客户造成很多不便。
3）进入分销渠道
很多从事OEM或ODM的服装企业被不断提高的成本、不断下降的利润所困扰。有些企业开始谋求发展和创立自己的品牌。但是，进入分销渠道或构建分销网络所遇到的困难超出了它们的预期，有些企业因为对此准备不足而失败。
4）经验／学习曲线。
经验／学习曲线是指单位生产成本随着累计产量的扩大而趋于下降的现象。在存在经验／学习曲线的产业，先进入市场的企业能比其他企业更快地积累经验，获得成本、客户／供应商忠诚度方面的竞争优势。当然，当产品的生命周期不断变短时，这种经验的价值就会降低；当出现急剧变化时，经验也可能根本就没有任何价值。
5) 预期的报复
如果准备进入市场的竞争者认为，市场中已经存在的公司会采取强有力的报复措施以阻止其进入，或者报复使得进入市场的成本太高，这种潜在的报复就构成一种壁垒。
6) 政府政策。
对竞争的法律限制措施表现在专利保护、规范市场（比如医药和保险市场）和直接政府行为上。
7) 差异化
差异化意味着提供的产品或服务在内在的质量、功能、外在的形象，以及提供产品的途径、方式等方面，被消费者认为与竞争对手明显不同，而且具有更高的价值，或者更高的忠诚度。
三、替代品
第三力是替代品（产品或服务）的替代能力，替代品（包括产品或服务）与企业之间的竞争。替代品（substitution）主要通过以下方式，侵吞和掠夺公司的客户基础：提供新的产品选择空间、提供新的功能、更低的价格等，使客户减少对某一特定类别产品的需求。例如，智能手机的出现对旧式手机和个人电脑的销售造成巨大压力。既有同类产品与替代产品之间也会争夺营业额和利润。
替代品有以下几种不同的形式：
1） 产品之间相互替代。
如电子邮件替代邮政服务、USB替代软盘等。
2）需求替代
一种新的产品或服务使得当前的产品或服务成为多余。例如，从秘书服务过渡到电子商务交易。
3）同类替代
指产品或服务为争夺可支配收入而竞争。例如，由于家庭支出预算的约束，家具制造商与电视机、录像机、厨具、汽车和度假消费等的供应商之间，都存在着同类消费替代关系。
四、卖方／供应商的交涉能力
第四力是供应商的议价能力，企业和供应商之间的竞争。如果原材料等物资的供应商处于垄断地位或拥有专利技术，那么采购价格就会比较高，导致企业收益降低。产品的稀有价值越高，当购买方提出压价时，供应方甚至会以停止合作相要挟。供应方对市场的垄断力度越大，提高产品价格的能力就越强。例如iPhone手机的价格一直很难降下来。
在以下情况下，供应商的力量很可能相对大一些：
1）供应商比较集中，而买方相对分散
如英特尔等芯片制造商相对于大量的计算机厂商。
2） 更换供应商的成本很高
也许是因为某些产品的制作流程需要依靠某一供应商的特定产品（如在航空航天产业中），或是由于该产品是明显的差异化产品。
3）供应商有强大的品牌优势
比如，零售店中缺少某个品牌的产品，就可能很少有人光顾。
五、买方／消费者的交涉能力
第五力是购买者的议价能力，企业与购买者之间的竞争。消费者和用户的议价能力越强，产品的销售价格就越低，企业的利润就越少。购买方的目的在于用尽可能便宜的价格买进优质的产品。在同时面对相同产品时，肯定会选择便宜的一方。
在以下情况下，购买方的议价能力相对强些：
1）买方相对集中
如果购买者比较集中，尤其是当购买者的采购量很大，而卖方相对分散，由许多小供应商组成时，买方的议价能力就会很强。
2）供应方产品无差异，买方选择空间大
如果供应商提供的商品没有太多差异，买方就可以在不同卖者之间进行谈判。
3）更换供应商的成本很低或者没有风险
没有长期供货合同的约束，或者变更合同不需经供应商同意等。
《莫云讲战略》节选＃73
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：6M
在分析制造业能有多少产量的问题时，多使用“6M”理论作为指导。“M”理论着重研究每种生产设备自身的极限。
1）方法(method)——你是否选择了完成生产任务的最佳方法?在工厂车间里，设备安装、摆放的位置在布局上是否最合理?
2）原材料(material)——所需原材料的供给是否充分，质量是否合格?根据工艺流程的需要，你能否及时购买、存放和运送这些原材料?
3）人力(manpower)——工人和管理人员是否受过良好培训，效率高不高，能否达到制定的生产目标?工人是否接受了良好的培训，并能充分自如地操作今后欲购买的具有新技术的设备?
4）机器设备(machinery)——有无完成任务的基本生产工具?机器设备在能力、速度、可靠性和技术性能等方面能否达到你的要求?
5）资金(money)——用于生产的现金是否充足?考虑到整个机构的优先级、能力和其他机会，在工厂、设备和库存上的投资是否合理?预计的现金流量收入同投资费用相比，该项目值不值得介入?
6）信息(message)——在人机这个生产整体中，你是否已经建立了一整套能让各环节及时准确共享信息的系统?无论是单一的装配线，还是其他设备，都应装备能使操作人员及时掌握每台设备的产出和质量的有关信息的电子数据装置。
《莫云讲战略》节选＃74
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 7S
1982年出版的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书，该书以6个财务指标为标准，选择了43家超优质的公司，并叙述了它们的8个共同特质：
①重视行动与迅速的决策
②贴近客户，学习客户
③以革新为目的的自主性与创业家精神
④以人为本提高生产率和品质
⑤基于价值观的实践
⑥不放弃基础业务
⑦单纯的组织与总公司小型化
⑧自律性现场与集权性价值共有
由这8条导出的7个成功因素就是“7S”。麦肯锡认为，企业的经营能够分解为7个S。7个英文单词都以S开始，故称7S。7S大体上分成两组。硬S是指战略（strategy）、组织（structure）和体制（system），也就是相当于组织的骨架及神经系统的部分。软S是指人才（staff）、技能（skill）、文化风格（style）和价值观（shared value），相当于组织的软件部分。
企业的经营资源由“硬件3S”（战略、组织结构和内部系统）和“软件4S”（组织文化、组织技能、人才和共享价值观）七个要素组成。通过对这七个要素进行分析，可以缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距。一个运营顺畅的企业，七个要素一定是平衡且互补的。通过使用7S分析的框架，就能从整体上把握问题，对企业进行有效的管理。
如何推动这7个S，开展组织变革呢？容易改变的是硬S。其中，组织（结构）最容易被改变。如果领导人想改变，组织随时都能改变。硬S可以成为改变组织时使用的杠杆，但是，真正改变组织的还是软S。只要软S不改变，组织就不会改变。人变了，行动方式变了，价值观变了，组织才会发生重大改变 。最难以改变的就是价值观 。
1)结构（structure）
一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力。一个公司的结构可以客户或地域为焦点。例如，一个公司如果决定改变其战略，以更好地关照客户，就需要采用以客户为重点的结构，将公司所有的技能用于满足客户的特殊需求。
2)战略（strategy）
战略是一个公司针对或预期其外部环境、客户或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动。
3)文化风格（style）
这一S要素更多的是与文化相关。文化或风格是长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象征的总和。鉴于一个公司的固有文化很难改变，制定新战略时考虑这一因素就显得十分重要了。
4)员工（staff）
员工，实际上指的是人力资源系统，它包括员工的评审、培训、工资，以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。如果员工们斗志昂扬，公司就有能力去应变和竞争。
5)技能（skill）
这一要素与员工紧密相连，是一个公司所拥有的独特的能力与才干。技能的范围广至一名员工会讲西班牙语、对统计学的理解，或会使用计算机等。有些公司在某些特定领域非常出色。例如，杜邦和3M公司以其卓越的研发能力而著称；IBM和通用电气公司的强项是，为其产品提供出色的服务支持。
6)系统／体制（system）
一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤，构成了公司的系统。这里所讲的S因素，与资金、物料的配置和监控以及信息的收集系统不无关系。当一个公司在市场上面临重大挑战时，管理层必须拥有关于其运营、客户及其竞争对手的详细数据，以判断形势的严重性。管理会计系统提供有关生产成本和利润的经营数据；市场研究和销售跟踪系统提供有关客户的信息；竞争情报系统则提供其他公司动态的消息。
7)首要目标／价值观（shared value）
最后的这一要素是任何组织的核心所在。首要目标是那些超乎一般公司目标所表述的指导性概念，诸如价值观、理想等往往不同于纸面的内容。“首要目标是一个生意赖以构筑的基础概念。
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: PEST
PEST是Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）和Technological（技术）的首字母组合。PEST分析是分析宏观环境（外部环境）会对企业造成怎样影响的框架。宏观环境经常会对商业活动造成重大的影响，但企业无法对其进行控制。因此，对宏观环境进行分析就变得尤为重要。对企业和行业所处的宏观环境进行分析和把握，并将其应用到市场营销战略之中，就是PEST分析的目的。
1）政治(Politics)要素，包括法律法规的制定与修改、税制的改革、政策方向等。
2）经济(Economy)要素，包括经济发展趋势、股价、消费意愿、物价、利率等。
3）社会(Society)要素，包括人口动态、生活习惯变化趋势、流行趋势等。
4）技术(Technology)要素，包括人工智能、物联网和新能源等技术变革。
在进行PEST分析时，需要关注“变化”，把握环境的变化和发展趋势，思考其会对企业造成怎样的影响，如果存在威胁就要思考对策。企业不能过于关注眼前发生的事情，而是要根据现状预测今后可能出现的变化和动向。因此，企业必须搞清楚现在的变化究竟是暂时的，还是将中长期持续的。
《莫云讲战略》节选＃69
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 3C
3C指的是市场中的三个参与者：顾客(Customer)、竞争对手(Competitor)和企业(Company)。3C分析是站在顾客、竞争对手、企业三个角度对经营环境及现状进行分析。并将分析结果应用于制订战略、发现经营课题、分析产品等方面的工具。制定发展战略时要组合三个C，统筹考虑，也就是“针对顾客需求，持续不断地提供优于竞争对手的产品或服务”，这就是战略的定义。
成功的人在看事物的时候，一般会考虑三个关键点：“如果换成自己该如何做？”“在具体操作时竞争对手会如何出招？”“客户会如何反应？”。换句话说就是有没有将公司（Company）、竞争对手（Competitor）、顾客（Customer）这3个“C”时刻放在自己心中。
有的人不是针对客户而是针对竞争对手制定发展策略，这是没有意义的。虽然战胜了竞争对手，但自己也陷入了不受顾客青睐的境地。也有本着“顾客至上”原则只考虑生产好产品，却忘记考虑竞争对手而导致惨败的例子。充分考虑到客户和竞争对手，却忘记为自己的公司赚钱的经营者也不少。总而言之，必须要一边考虑这三者的平衡，一边制定针对客户的战略。
1)顾客(Customer)
首先要做的是对顾客进行分析。如果对顾客的定义不够明确，就难以准确地对竞争对手和企业进行分析。在对顾客进行分析时，应该关注“需求的变化”，从宏观的角度对经营环境进行分析，从微观的角度对行业进行分析。
2) 竞争对手(Competitor)
其次是分析竞争对手，关键在于把握竞争对手如何应对顾客需求的变化。比如，对“竞争对手的特点”“竞争对手的产品结构”“竞争对手的战略和资源”等进行分析，并且对竞争对手商业活动的结果和得出该结果的原因进行重点验证。
3) 企业(Company)
最后是对企业进行分析，以市场分析和竞争对手分析的结果为基础，思考企业所处的位置以及应该采取什么战略。通过对企业进行分析，能够找出企业经营活动的关键成功因素，比如“学习竞争对手优点”“进入竞争对手不擅长的领域”等。
《莫云讲战略》节选＃70
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 4P
4P=产品（product）+价格（price）+渠道（place）+促销（promotion）。 管理营销流程中的可控部分是：（1）设计满足客户需求的产品；（2）制 定合适的价格；（3）把产品送到正确的地方；（4）制定有效的促销策略。这 四个因素被称为营销组合（marketing mix），因为企业将其融入精心设计的 营销计划中。营销经理必须决定如何实施营销组合中的4P：产品、价格、渠道和促销， 目的是要让客户满意，创造利润。
想象你和朋友想在大学附近做个赚钱的生意。经过初步调查发现，大 家对快速、新鲜、美味、散养、不含防腐剂、不含化学物质、不含抗生素的食 品有一定的需求。你考察了附近几家快餐店，发现店家除了宣称“新鲜”外， 几乎都没有提供任何肉类和蔬菜的信息，而且供应的蔬菜都只做沙拉。你留意到，“从农场到餐桌”（是指餐馆从农场直接购买食材，烹饪后送 上餐桌）这一饮食风尚已经风靡全美。不过，快餐店还没有，都是你所在地区 的高级餐厅和杂货店在推行这一做法。 至此，你只实施了营销流程的最初几步。
你注意到一个机会（在校园附近 需要健康、新鲜的快餐）。你做了一些初步调查，看看你的想法是否可行。然 后你确定了可能会喜欢该产品的人群，他们将是你的目标市场（就是那些你要 说服来餐厅用餐的人）。一旦你对消费者需求做过研究，找到了目标市场，营销的4P就开始发挥作用了，先从产品开发开始。
1) 设计满足消费者需求的产品
产品（product） 是指满足需要或需求的实物商品、服务或创意，以及任何可提升消费者眼中产品分量的事物，如品牌名称。
2) 制定合适的价格
当你确定了要向消费者提供的产品和服务之后，就必须制定合适的价格。 决定价格的因素有很多。在餐饮业，你的价格可以跟其他餐厅相差无几，以保 持竞争力；或者，你定价略低，以吸引新客户，尤其是在刚开张的时候；再或 者，你可以提供高质量的产品，这样顾客也愿意多花点钱（就像星巴克那 样）。此外，你还得考虑生产、分销和促销的成本，这些都会影响你的定价。
3) 把产品送到正确的地方
你要提供健康膳食，为市场服务，途径不止一条。你可以让人们到餐厅 来，坐下来享用，但这并非唯一方案，不妨想想比萨店是怎么做的。你也可以 把食物送到顾客的宿舍、公寓和学生会。你还可以在超市或健康食品商店售卖 你的产品，或者通过专门经销食品的中介机构负责将产品从生产者那里分销到消费者手中。
4) 制定有效的促销策略
促销（promotion）是卖方用来告知并鼓 励人们购买其产品或服务的所有技巧。促销活动包括广告、个人销售、公共关系、推广、口碑（病毒式营销），以及各种促销手段，如优惠券、返利、小样和打折优惠。
《莫云讲战略》节选＃71
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：4C
4P全都是站在卖方（企业）的角度进行思考，但随着市场营销理论的发展，买方（顾客）的角度愈发受到重视。因此，以顾客价值(Customer Value)、顾客负担的费用(Customer Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)组合而成的“4C”应运而生。4P和4C分别对应不同的要素，同时使用能够提高整体效果。因此，市场营销组合的关键在于找出目标顾客群体，思考要向“什么人”“用什么方式”“提供什么价值”。当找准目标顾客群体之后，市场营销才会取得理想的效果。
1）顾客价值(Customer Value)：顾客通过购买产品和服务获得的价值与好处。
2）顾客负担的费用(Customer Cost)：顾客为了购买产品和服务而付出的费用和时间。
3）便利(Convenience)：顾客购买产品的便利性和享受服务的易得性。
4）沟通(Communication)：双方沟通是否顺畅。
《莫云讲战略》节选＃72
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 5F
5F全称为迈克尔·波特的五力模型。这是个经典分析框架，五种力量越强，该行业的竞争越激烈，企业的收益也就越差。它的目的在于了解企业所受到的威胁，清楚行业的收益结构，通过把企业的竞争因素（威胁）分为五类，推导出自己公司的竞争优势。从而决定到底要聚焦集中战略，还是要采用差异化等战略。
一、已有竞争对手的竞争
竞争对手（competitive rivals）是指那些向相同客户群提供相似产品和服务的组织。企业通过产品差异化竞争、价格竞争等手段，在有限市场里争夺市场份额（市场占有率）。
影响竞争对手之间抗衡强度的主要因素包括：
1） 竞争对手的数量与实力均衡程度
如果竞争对手数量众多，彼此的规模差别不大，竞争就可能激烈。
2）市场增长的速度也会影响竞争关系
在市场成长阶段，组织可能希望自己随着市场的发展而不断发展；在已经成熟的市场中，一个组织自身的发展就不得不通过侵吞竞争对手的市场份额来实现。
3）高固定成本
生产固定成本很高，意味着生产能力闲置的代价非常高，企业为避免生产能力闲置，可能引发价格战，并导致企业在很低的利润率甚至亏损状态下运营。
4）产品差异化程度很低
在普通商品市场，如果没有提供差异化的产品或服务，将很难阻止消费者不断地在竞争对手之间进行选择。
5）产业退出壁垒很高
若产业退出壁垒很高，就很有可能导致过剩的生产能力，从而加剧竞争。退出壁垒很高可能因多种原因所致，如在不易转让的固定资产上有巨额投资，或存在很高的员工安置成本等。
二、潜在竞争者的威胁
第二力是潜在竞争者进入市场的能力。潜在进入者的威胁取决于产业进入壁垒（barriers to entry）的高低。进入壁垒是那些新进入者们必须克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍；另外，进入壁垒可能会阻止部分潜在的进入者，但不会是全部。进入壁垒通常包括：
1）规模经济
在一些产业，规模经济特别重要，如电子元件制造业、化学工业、汽车制造业等。在产业供求基本平衡或者供求缺口较小的情况下，规模经济常常使得后进入者面临两难：要么筹集巨额资本，在最佳规模上进入，但面临可能影响供求平衡，导致产业价格水平和利润空间显著下降的风险；要么小规模进入，但面临成本劣势。
2）转手成本 （switching cost）
当客户面临转手成本时，可能对新进入者构成障碍。如移动电话，客户更换服务商就需要更换号码，这会给客户造成很多不便。
3）进入分销渠道
很多从事OEM或ODM的服装企业被不断提高的成本、不断下降的利润所困扰。有些企业开始谋求发展和创立自己的品牌。但是，进入分销渠道或构建分销网络所遇到的困难超出了它们的预期，有些企业因为对此准备不足而失败。
4）经验／学习曲线。
经验／学习曲线是指单位生产成本随着累计产量的扩大而趋于下降的现象。在存在经验／学习曲线的产业，先进入市场的企业能比其他企业更快地积累经验，获得成本、客户／供应商忠诚度方面的竞争优势。当然，当产品的生命周期不断变短时，这种经验的价值就会降低；当出现急剧变化时，经验也可能根本就没有任何价值。
5) 预期的报复
如果准备进入市场的竞争者认为，市场中已经存在的公司会采取强有力的报复措施以阻止其进入，或者报复使得进入市场的成本太高，这种潜在的报复就构成一种壁垒。
6) 政府政策。
对竞争的法律限制措施表现在专利保护、规范市场（比如医药和保险市场）和直接政府行为上。
7) 差异化
差异化意味着提供的产品或服务在内在的质量、功能、外在的形象，以及提供产品的途径、方式等方面，被消费者认为与竞争对手明显不同，而且具有更高的价值，或者更高的忠诚度。
三、替代品
第三力是替代品（产品或服务）的替代能力，替代品（包括产品或服务）与企业之间的竞争。替代品（substitution）主要通过以下方式，侵吞和掠夺公司的客户基础：提供新的产品选择空间、提供新的功能、更低的价格等，使客户减少对某一特定类别产品的需求。例如，智能手机的出现对旧式手机和个人电脑的销售造成巨大压力。既有同类产品与替代产品之间也会争夺营业额和利润。
替代品有以下几种不同的形式：
1） 产品之间相互替代。
如电子邮件替代邮政服务、USB替代软盘等。
2）需求替代
一种新的产品或服务使得当前的产品或服务成为多余。例如，从秘书服务过渡到电子商务交易。
3）同类替代
指产品或服务为争夺可支配收入而竞争。例如，由于家庭支出预算的约束，家具制造商与电视机、录像机、厨具、汽车和度假消费等的供应商之间，都存在着同类消费替代关系。
四、卖方／供应商的交涉能力
第四力是供应商的议价能力，企业和供应商之间的竞争。如果原材料等物资的供应商处于垄断地位或拥有专利技术，那么采购价格就会比较高，导致企业收益降低。产品的稀有价值越高，当购买方提出压价时，供应方甚至会以停止合作相要挟。供应方对市场的垄断力度越大，提高产品价格的能力就越强。例如iPhone手机的价格一直很难降下来。
在以下情况下，供应商的力量很可能相对大一些：
1）供应商比较集中，而买方相对分散
如英特尔等芯片制造商相对于大量的计算机厂商。
2） 更换供应商的成本很高
也许是因为某些产品的制作流程需要依靠某一供应商的特定产品（如在航空航天产业中），或是由于该产品是明显的差异化产品。
3）供应商有强大的品牌优势
比如，零售店中缺少某个品牌的产品，就可能很少有人光顾。
五、买方／消费者的交涉能力
第五力是购买者的议价能力，企业与购买者之间的竞争。消费者和用户的议价能力越强，产品的销售价格就越低，企业的利润就越少。购买方的目的在于用尽可能便宜的价格买进优质的产品。在同时面对相同产品时，肯定会选择便宜的一方。
在以下情况下，购买方的议价能力相对强些：
1）买方相对集中
如果购买者比较集中，尤其是当购买者的采购量很大，而卖方相对分散，由许多小供应商组成时，买方的议价能力就会很强。
2）供应方产品无差异，买方选择空间大
如果供应商提供的商品没有太多差异，买方就可以在不同卖者之间进行谈判。
3）更换供应商的成本很低或者没有风险
没有长期供货合同的约束，或者变更合同不需经供应商同意等。
《莫云讲战略》节选＃73
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具：6M
在分析制造业能有多少产量的问题时，多使用“6M”理论作为指导。“M”理论着重研究每种生产设备自身的极限。
1）方法(method)——你是否选择了完成生产任务的最佳方法?在工厂车间里，设备安装、摆放的位置在布局上是否最合理?
2）原材料(material)——所需原材料的供给是否充分，质量是否合格?根据工艺流程的需要，你能否及时购买、存放和运送这些原材料?
3）人力(manpower)——工人和管理人员是否受过良好培训，效率高不高，能否达到制定的生产目标?工人是否接受了良好的培训，并能充分自如地操作今后欲购买的具有新技术的设备?
4）机器设备(machinery)——有无完成任务的基本生产工具?机器设备在能力、速度、可靠性和技术性能等方面能否达到你的要求?
5）资金(money)——用于生产的现金是否充足?考虑到整个机构的优先级、能力和其他机会，在工厂、设备和库存上的投资是否合理?预计的现金流量收入同投资费用相比，该项目值不值得介入?
6）信息(message)——在人机这个生产整体中，你是否已经建立了一整套能让各环节及时准确共享信息的系统?无论是单一的装配线，还是其他设备，都应装备能使操作人员及时掌握每台设备的产出和质量的有关信息的电子数据装置。
《莫云讲战略》节选＃74
（作者：Mo YUN）[2016]
●分析工具: 7S
1982年出版的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书，该书以6个财务指标为标准，选择了43家超优质的公司，并叙述了它们的8个共同特质：
①重视行动与迅速的决策
②贴近客户，学习客户
③以革新为目的的自主性与创业家精神
④以人为本提高生产率和品质
⑤基于价值观的实践
⑥不放弃基础业务
⑦单纯的组织与总公司小型化
⑧自律性现场与集权性价值共有
由这8条导出的7个成功因素就是“7S”。麦肯锡认为，企业的经营能够分解为7个S。7个英文单词都以S开始，故称7S。7S大体上分成两组。硬S是指战略（strategy）、组织（structure）和体制（system），也就是相当于组织的骨架及神经系统的部分。软S是指人才（staff）、技能（skill）、文化风格（style）和价值观（shared value），相当于组织的软件部分。
企业的经营资源由“硬件3S”（战略、组织结构和内部系统）和“软件4S”（组织文化、组织技能、人才和共享价值观）七个要素组成。通过对这七个要素进行分析，可以缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距。一个运营顺畅的企业，七个要素一定是平衡且互补的。通过使用7S分析的框架，就能从整体上把握问题，对企业进行有效的管理。
如何推动这7个S，开展组织变革呢？容易改变的是硬S。其中，组织（结构）最容易被改变。如果领导人想改变，组织随时都能改变。硬S可以成为改变组织时使用的杠杆，但是，真正改变组织的还是软S。只要软S不改变，组织就不会改变。人变了，行动方式变了，价值观变了，组织才会发生重大改变 。最难以改变的就是价值观 。
1)结构（structure）
一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力。一个公司的结构可以客户或地域为焦点。例如，一个公司如果决定改变其战略，以更好地关照客户，就需要采用以客户为重点的结构，将公司所有的技能用于满足客户的特殊需求。
2)战略（strategy）
战略是一个公司针对或预期其外部环境、客户或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动。
3)文化风格（style）
这一S要素更多的是与文化相关。文化或风格是长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象征的总和。鉴于一个公司的固有文化很难改变，制定新战略时考虑这一因素就显得十分重要了。
4)员工（staff）
员工，实际上指的是人力资源系统，它包括员工的评审、培训、工资，以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。如果员工们斗志昂扬，公司就有能力去应变和竞争。
5)技能（skill）
这一要素与员工紧密相连，是一个公司所拥有的独特的能力与才干。技能的范围广至一名员工会讲西班牙语、对统计学的理解，或会使用计算机等。有些公司在某些特定领域非常出色。例如，杜邦和3M公司以其卓越的研发能力而著称；IBM和通用电气公司的强项是，为其产品提供出色的服务支持。
6)系统／体制（system）
一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤，构成了公司的系统。这里所讲的S因素，与资金、物料的配置和监控以及信息的收集系统不无关系。当一个公司在市场上面临重大挑战时，管理层必须拥有关于其运营、客户及其竞争对手的详细数据，以判断形势的严重性。管理会计系统提供有关生产成本和利润的经营数据；市场研究和销售跟踪系统提供有关客户的信息；竞争情报系统则提供其他公司动态的消息。
7)首要目标／价值观（shared value）
最后的这一要素是任何组织的核心所在。首要目标是那些超乎一般公司目标所表述的指导性概念，诸如价值观、理想等往往不同于纸面的内容。“首要目标是一个生意赖以构筑的基础概念。
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